如果我周围的人对我的身份特征定义并不认可，我便会遭遇身份特征挑战危机。比如，我认为自己是个女人，但是我周围的人却一直把我当成一个男人看；我认为自己是一个著名的网球冠军，但是我的朋友们却一直认为我在球场上的表现一般。依此类推，公司身份特征的建立有时并不仅仅取决于它的创始人、管理者或公司成员。外部环境（消费者、投资者、竞争者、记者、政府）有时也要对所推出的身份特征进行验证。美国西南航空公司就是这方面的一个很好的例子。另一方面，外部环境也会抵制由创始人为公司建立的身份特征。比如在苹果公司建立的早期，史蒂夫?乔布斯(Steve Jobs)将他的新企业定义为对IBM的Universal数据库的替代者，但是个人电脑行业的现实告诉他，苹果公司只能做一个冷静的细分市场参与者。
身份特征具有互动的特点，这可以帮助我们理解身份特征与文化之间的不同，尽管这两个概念经常被混为一谈。一个公司通过内部程序产生它的文化（价值和信念体系），但是要在与外部环境的反复接触和互动中建立它的身份特征。如果不与别的公司进行比较，只是作为与世隔绝的部落存在，一个公司不能也不会去发展自己的身份特征。但是，它不可避免地要产生价值和信念体系以及准则规范等，以引导成员之间面对面的行为。
使公司对自身的认识与外界对它的认识一致，对于公司管理而言是一个重要的挑战。因为一个公司如果不能在它的内部成员（所有者、雇员、管理者）对它的认识与外部的利益相关者对它的认识之间寻求一个平衡点的话，那么这个公司将不能健康地发展。每个企业的领导者都应该认真地考虑这个问题。这个问题是由米塔尔钢铁［7］恶意收购阿塞洛公司［8］引起的。米塔尔钢铁在欧洲国家遭到了抵制，因为阿塞洛公司在欧洲是一个具有重要意义的企业。米塔尔钢铁作为一个如饥似渴的印度公司，十分渴望吞并欧洲这一重要企业。但它试图仅仅通过关闭欧洲的工厂，将工作转移到成本低廉的国家达到兼并的目的。为了纠正公众的观念，公司的创始人兼总经理拉克希米?米塔尔(Lakshmi Mittal)强调米塔尔钢铁公司实际上也是欧洲的，公司是在英国进行管理，在荷兰成立公司，由东欧的几个公司共同所有，在印度并没有生产基地，也与印度没有任何业务往来。为了更好地宣传公司的声誉，拉克希米?米塔尔甚至承诺要保留阿塞洛在欧洲的工作岗位，并在新的公司管理结构中重用阿塞洛的最高管理层和主要的所有人，并且要将合并后的公司建立在阿塞洛总部的所在地——卢森堡。然而，他的提议引起了相当激烈的反对。虽然拉克希米?米塔尔是全球钢铁工业领袖，而且在国外生活了近30年，但公司所有的解释和优惠条件仍然没能改变公众对他印度背景和国籍的看法。如果拉克希米?米塔尔对身份特征维度更敏感一些，那么在对阿塞洛公司进行兼并之前，他将会首先围绕米塔尔钢铁公司的身份特征设计进行一些公开活动，从而树立它作为欧洲企业的身份特征，并使欧洲的利益相关者对这一身份特征表示认同。即便如此，他的决策仍然会遭遇在职的管理者以及一些工会团体的抵制，这在敌意收购中是常见的情况，但是这种阻力将会缺少一般公众以及政客们的支持。更为重要的是，它还会使得米塔尔更为容易地吸引个人或机构利益相关者，还可以得到他们中最为重要的利益相关者——卢森堡政府的支持，它拥有阿塞洛5%的股份。这样，拉克希米?米塔尔便可以将主要精力放在公司经营上，而不是去费力解释米塔尔钢铁公司真正的身份特征到底是什么。
