通过这两个工具，你能更加明白人们在哪里会感到疲倦以及疲倦的理由，也能更好地把握为了弥补前期行动迟缓所应该采取的行动和运用的榜样。在熟练度达到足以使积极的结果和理想的行为进入良性循环前，这些工具能够帮助你们始终保持改变的势头。
描绘进展
在萨姆种下几颗“乘客第一”的新种子时，确保他身边有一位榜样(这个人不一定非得是萨姆的上司)非常重要，但是这还远远不够。你应该能回想起来，在几个星期或者几个月后，萨姆逐渐想知道自己做得怎么样，组织又取得了怎样的进展。如果得不到相关的信息，他就开始感到迷茫；而一旦感到迷茫，他就会失去坚持的动力。
当要对变革进展进行评估时，从高层到一线员工都需要囊括其中。YAA中的萨姆们都希望知道整个组织的状况如何，因为他们获得的部分奖励是与之挂钩的。此时的状况无论是好是坏，都需要进行交流。如果没有交流，萨姆就会胡思乱想，甚至想到最糟糕的情况。如果他认为没有取得任何进展，那还有什么理由坚持？依我们的经验来看，99%的情况下，不管实际状况有多糟糕，都比不上人们自行想象的程度糟糕。高层信息的匮乏使员工们时刻都在自行想象。这一点很关键，值得我们一再重复。人们不能也不会长期不下结论。如果缺乏来自经理层的信息或结论，他们就会自己下结论。通常，他们会认为事情如果进展顺利，他们肯定会听说。如果他们什么也没听到，情况一定很糟糕--非常糟糕。关键的一点是，那些担心雇员们会夸大坏消息，而指望如果不公布新信息就能阻止他们胡思乱想的人，其实是大错特错的。
同样地，担心萨姆和其他雇员不够聪明、不够老练，而无法理解一些复杂的事物，诸如为什么“乘客第一”的行为实施得越多，乘客满意度反而下降，这也是一种误解。如果萨姆聪明老练到能明白“乘客第一”才是未来之路，他又怎么会突然变蠢呢？如果他能把握前进的方向，肯定也能了解到潜在的岔路。
