汤姆·亚历山大又是如何创造无可避免的经历的呢？他静静地站在房子的中央。员工们可以看到他，可以听到他站在那儿时周围的静寂，甚至能感觉到打印机的坚固。
在鸦雀无声的环境中站立良久后，工程师们明白了。通过这个办法，汤姆突破了第一道障碍从而使员工们看到了变革的需要。疯狂，你们会这么说。但是结果更疯狂。惠普立即在这个工程上投入10多亿美元(其中1亿2 500万美元用于研发，9亿用于生产，2亿用于市场营销)。取得的结果令人叹为观止。2002年新的生产线建成后，惠普就增加了20个点的市场份额。而到了当年的第四季度，惠普的销售额增长12%后达到56亿美元，利润额更是增长了将近15%。
让我们再看一个极具启发性的例子。20世纪90年代，在拥有世界最大市场的美国，增长最快同时盈利也最多的交通工具就是全型卡车和SUV(运动型多功能车)。丰田美国公司的高管们观察到了这一点，希望能抓住这个机会，在8缸引擎的全型卡车上大展身手。但日本总部的高管们却并不认可这样的机会。他们认为买这些卡车的顾客一般为建筑工人、大牧场主、大农场主--而不是丰田公司的传统顾客，而丰田的客户群主要是中产阶级。无论是使用PPT陈述还是Excel数据表格，都无法帮助日本的高管们看到变革的需要。那么美国的丰田高管们又是如何突破这个顽固的思维障碍的呢？
答案源于美国的橄榄球比赛。为了显示对比，他们把日本总部的高管们带去看达拉斯牛仔队的橄榄球比赛。任何看过美国大学联赛或专业橄榄球赛的人都知道，比赛前的两三个小时会举行什么活动：球迷场外野餐会。
