整个画面非常清晰，一目了然。事实上，我们经常会想，既然这么明显，为什么一开始却没看到呢？这是因为当我们获得解决之道后，却抹杀了如何到达以及花了多少时间和精力的相关记忆。我们忘记了拨开重重疑云来了解变革的需要和需要什么变革时，有一段时间我们甚至对何去何从都一无所知。
结果，我们认为只要向其他人提一次变革的需要，他们就会了解。对于新的观点、战略、组织结构、技术等的需要是如此明显，难道还需要我们重复？在咨询过程中，我们多次听到领导者们问如下相似的问题：“他们难道没有听我说？我在那天的报告上全部都解释了。他们是傻子么？”理所当然，答案是否定的。问题在于要想使别人全身心投入，你需要通过多种渠道、多种感觉、多次机会来连续传递信息。无论我们需要变革的是什么，很少有人一听就懂。事实上，对于大多数人来说，看到的不一定会相信，只有亲身经历了才值得相信。而亲身经历又需要去听、闻、摸、尝、看。关键的一点就是，我们所有人都过于自信，从而忘记了在最终明白之前，我们曾经多少次地关注某个机遇或挑战，我们从多少个角度对它进行了探索，我们又花费过多少时间来思考。我们忘记了理解之前的整个过程，因而会认为凡事讲述一遍便足够了。事实上并非如此，也永远不会如此。
创造强烈的对比和面对的机会
把这两个常犯的错误熟记于心后，我们可以把注意力转移到如何创造强烈的对比和面对的机会上。由于基本的理论相对浅显直接，我们将会在下文中举些例子，以求更加生动地阐述。
20/80法则
我们在描绘现状时总倾向于将其变得过于复杂和广泛，而有效的对比却要求领导者们将注意力集中在核心的20%上。现实本身非常复杂，处在这种复杂性中，我们很容易错失那些重要的对比。因此，领导者们必须简化和专注于几个重要的不同之处。而其中的关键是分辨出这些重要之处。这种分辨核心对比的能力，正是使那些善于改革的领导者们得以鹤立鸡群的地方。
