如果对比的感受很深，但是面对的经历不够，那这个过程就像是经历一场游行。人们对那些不同之处发出“噢”、“啊”的短暂惊呼声，但当游行过去后，他们又会回到之前的轨道。你确实会看到一些新战略或新组织结构能够短暂地吸引人们的注意力，但由于人们并没有亲身感受到这些对比，而仅仅是读了一封邮件或者听了一场相关讲座，这种类似游行的方式并不能使人们亲历其中，最终也无法突破第一道障碍。
相反地，如果面对的经历很高，但是感受不到对比，就会有对着一双旧鞋的感觉。无论是闻是看都可以明显感觉到鞋已破旧，你注意到了它，但是日复一日，这始终都是一双又旧又舒服的鞋，新鞋子是什么样的呢？又有什么不同？为什么要有变化？参与其中却不明白对比之处在哪里，也很难取得突破，看到变革的需要。
成功的关键是有亲身面对的经历，并同时体验到对比之处。可惜的是，这件事情也是说起来容易做起来难，因为经理们普遍会犯两个错误。
第一个错误：过于全面
为了列出更多的对比，很多领导者都会犯第一个错误，我们把它叫作过于全面的错误。这个错误发生在当领导者们试着描述昔日和未来的对比时，总以过于详尽和复杂的说明来结束。当呈现在眼前的是过去和现在(或者未来)的复杂描述时，这种复杂性事实上容易让雇员们将注意力集中在简单的事务上，而忽视了其余关键。因为人们习惯于坚持眼下的，他们很可能将心思集中在相似点，而非不同点上。为什么？相似点能进一步巩固过去的心智地图，而不同点却会对过去产生威胁。如果展示得过于复杂，人们就会有选择地关注他们想看到的，从而得出结论：“事情并没有变得大不相同，我没有变革的必要”。这里需要记住的一点是，你所提供的描述越复杂，人们能选择去关注的细节就越多，而这样会提高他们选择错误因素的概率，从而不能明确正确的方向。
