“如果产量下降，有没有可能完不成既定的生产任务？”
“如果突然有加急订单，您准备如何处理？”
“有没有影响您个人的季度考核？”
“您有考虑过系统如果不堪负荷崩溃的情形吗？”
“因为速度过慢，结果造成您和下面员工经常加班吗？”接着电话销售人员再从政绩的层次去定义问题点的破坏力，表明问题点会影响客户的人际关系、让下属开始怀疑他的工作能力、其他部门也很不满意、投诉率直线上升、高层也很不满意，结果导致他的晋升空间大大缩小等，比如，可以提类似下面的问题：“如果经常加班，下面的员工有不满的情绪吗？”
“有没有因此失去一些和家人相处的时间？”
“销售部门对生产部门没有完成订单，有什么样的看法？”
“开会的时候其他部门反映过您部门的问题吗？”
“当客户投诉到总部时，您怎么作出合理的解释？”
“有没有可能影响到整个公司的年度目标达成率？”
“边际利润下降时，公司高层有什么反应？”
“问题一直持续下去，会影响您的晋升吗？”在提以上具有一定痛苦性的问题给客户的时候，电话销售人员一定要注意：首先，必须在已经让客户自己确认问题点确实存在之后才可以提类似问题；其次，不要随意夸大问题点的破坏力和伤害力，要站在客观事实的基础上放大，而不是随意夸大；再次，所有的提问尽量使用“糖衣炮弹”，给这些尖锐的问题披上甜美的外衣，让客户不至于感到那么难受。
同时，根据不同的行业或者单位，对于业绩和政绩的关注点都各自不相同，一般来说，中小型的公司中，管理层对下属的工作基本上都看在眼里，记在心中，电话销售人员和客户沟通的时候要侧重于升级、放大业绩方面的问题点；而那些大公司或者事业单位，由于组织架构庞大、流程复杂，政绩对于客户来讲是非常重要的，客户的前途很大程度上就取决于政绩方面，因此，当你升级、放大问题点对他发展前途方面的影响时，客户会很感到非常大的压力。
四、具体案例分享
案例5 2和案例5 3的背景为一位电话销售人员向客户推荐一款设备仿真模拟操作器，这套设备可以帮助客户解决培训新手操作设备的难题，两个案例仅仅探讨的是升级客户问题点为燃眉之急问题点的重要意义以及如何进行放大问题点，案例5 2为一个失败案例，案例5 3为成功案例，大家可以对照分析，看看两者之间有何差别。案例5 2
电话销售人员：经过我们刚才的讨论，好像您对这套西门子设备的操作性感到很头疼，是吗？
客户：对，这套西门子设备虽然功能强大，但是操作实在过于复杂，加上界面又全部是英文，极易引发误操作。
电话销售人员：我们可以帮助您解决这个问题！
客户：是吗？很好！
电话销售人员：我们公司是德国西门子公司的全球战略合作伙伴，针对整套系列设备的特点，特别开发了一套全仿真的模拟操作器，而且是全中文界面引导示范，即便是新手，也可以在30天之内完全掌握全部的操作方法！
客户：太好了！对了，你们的这套模拟操作器多少钱？
电话销售人员：现在是优惠推广期，包括安装送货费用一共大约20万元。
客户：20万！！！仅仅为了让几个操作员学会操作这套设备！你在开玩笑吧！是2万吧？！
电话销售人员：真的！这已经是最优惠的价格！
客户：这样呀！不如你先发一份资料过来我先看看，到时候有需要再打你电话。在案例5 2中，电话销售人员已经发现了客户的明显性需求，即“解决设备操作麻烦问题”，客户对于解决方案也感到非常有兴趣，但是当一听到要将近20万的时候，客户马上打了退堂鼓，因为客户认为虽然这个问题需要解决，但是还没有到值20万的程度，客户心中的价值等式还没有建立起来。
而案例5 3在同样的背景下，电话销售人员成功地提升了客户问题点的严重性，最终让客户认为选择这套全仿真模拟操作器是非常值得的。案例5 3
电话销售人员：经过我们刚才的讨论，好像您对这套西门子设备的操作性感到很头疼，是吗？
（确认式提问，确认操作麻烦问题点的存在。）
客户：对，这套西门子设备虽然功能强大，但是操作实在过于复杂，加上界面又全部是英文，极易引发误操作。
电话销售人员：听您这样说，好像之前出现过误操作这样的情形，是这样吗？
（引导式提问，敏感地从客户的回答之中找到突破口。）
客户：是有过！
电话销售人员：当时是什么原因引起的呢？
（探索式提问，了解背后的根源在哪里。）
客户：其实也没有什么，还是我们自己不小心，输错了一个程序，运气不好。
电话销售人员：那太可惜了！对了，据我个人理解，西门子加工的都是精密零件，可能损失会很大，是吗？
（引导式提问，引导客户慢慢认识问题的看得见伤害。）
客户：是有一点可惜！不过既然事实已经造成了，下次注意就可以了。
电话销售人员：那么上次您是如何处理的呢？据我个人的理解，西门子所负责的都是最后一道深加工的工序，如果出错了，是要重头开始加工的。
