有机会就进，没有机会就不进的多元化战略
2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式实施多元化战略第一步的一年。宗庆后宣布进军童装业，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势能进入休闲装、男装和女装领域。但到2003年，童装的产值仅1 73亿元，最近几年营业额仅仅维持在1亿元上下。
宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言，他甚至承认童装项目“还是有很大的困难”。“设计队伍不稳定，营销和管理人员从饮料转行而来，行业特性与饮料业完全不同，这几年付出了沉重代价”。宗庆后抱怨“做童装太累了”。因为“一年最起码需要设计2 000多个款式”，而“饮料每年出两个新产品，销售额就可能增长10～20亿元”。但他说自己的策略仍是“绝不放弃，稳步发展”。
无奈隔行如隔山，娃哈哈多元化战略初步便出师不利。2007年的营业额已经超过200亿元的娃哈哈，还会不会继续进行多元化尝试？
还是宗庆后常说的那句话：有机会就进，没机会就不进。只不过，由于饮料业的产业天花板效应，更由于1 000亿元宏伟目标的呼唤，娃哈哈必将勇敢的迈出多元化的第二步、第三步。
最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军的产业有：
石油等资源性产业：石油产业利润高，运作相对简单，宗庆后一度非常热衷，后来却不了了之。有记者追问放弃的原因，宗庆后的理由：“三大国有石油商的强势地位和巨大的投资风险正是娃哈哈最终选择止步的原因。”
日化产业：这曾经是宗庆后眼中的娃哈哈“真正的”多元化项目，日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注“已有好多年”。他认为，这个领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能已经达到顶峰”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。这次娃哈哈将不再“固守”儿童领域，要做“全日化”，而且也不再完全借靠自己最强势的二三级市场渠道，而是“高中低端都会做”，甚至不再沿用“娃哈哈”品牌。
娃哈哈早在数年前就引进了价值1亿多元的日化生产设备，生产基地设在杭州大本营——萧山基地（该基地同时生产童装）。娃哈哈甚至连产品的样品都已经生产了出来，儿童沐浴露品牌“淘淘乐”，成人护肤品牌“朵蕊”。
但奇怪的，这几年来，“只打雷不下雨”，宗庆后是寻找时机切入，还是发现宝洁/强生等潜在的竞争对手太过于强大而悬崖勒马了呢？笔者估计是后者。宗庆后可能发现进军日化的“陷阱”远远大于机会，于是果断地“壮士断腕”，以避免更大的损失。
房地产：这是中国数年来最暴利的而且经营管理并不复杂的产业，只要有点资金实力或政府背景的企业都蠢蠢欲动，宗庆后也不例外。“随着生活水平地提高，中国的住房需求还比较大”，尤其中西部省会城市，发展房地产的潜力“会比较大”。娃哈哈进军房地产没有特别的优势，但有能力做，“不像汽车，必须做大，房地产可做大也可做小”，宗庆后一贯的“小步快跑”思想在多元化上也不例外。
何况，算起来，娃哈哈很早就介入了房地产业，可惜当初没有视之为战略重点。早在1994年，作为浙江最早的一批股份制试点企业——娃哈哈美食城股份有限公司，其主营就是商业地产。而今处于杭州市中心庆春路的娃哈哈美食城餐饮、娱乐火火红红。
整个娃哈哈美食城大厦的设计甚至外墙立面，宗庆后本人都亲自指挥、拍板，而且专门到香港考察学习，“我们的娃哈哈美食城大厦，是杭州的形象之一，要保证50年不落后”。
另外，还有到韩国投资旅游业、餐饮业等，不过后来也不了了之。
就多元化而言，宗庆后是个典型的机会主业者，“有机会就进，没有机会就不进”。
问题是，什么叫机会？是不是还是依靠宗庆后本人的“直觉”？如果说在饮料业，凭借多年深入市场一线的行业调查经验，其“直觉”判断尚有一定的道理，但是在其他产业领域，没有一定的行业经验，也没有作过行业调查，这样的“直觉”，风险是不是太大？
进军童装产业，是其“直觉”判断的重大失误。以后在进入新的产业时，若不进行严谨的可行性研究，不听从专家顾问的意见，再凭“直觉”决策，还可能会犯更大的错误。
