那娃哈哈呢？
企业总体战略如图2 1所示。
图2 1企业总体战略图
“没有战略”的战略——娃哈哈总体发展战略研究
有一次，清华大学经济管理学院教授带领几十个EMBA学员到娃哈哈进行实地训练，在和宗庆后座谈时有位学员问：“娃哈哈制定了什么战略？”
宗庆后大手一挥说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”
初创的小企业可能没有战略，而数百亿的、持续成功的大企业竟然没有战略？这是宗庆后故意隐瞒，还是狭义理解了战略的内涵？
宗庆后所理解的战略，估计是指战略规划，他的回答没有错。
20年来，娃哈哈的确没有书面的战略规划，也没有设置专业的战略规划部门，当然更没有配置负责战略管理/规划的高级管理人员。
宗庆后认为：战略不是一成不变的，战略规划一旦制定，怎么也要实施三五年。但现实是：社会中的竞争环境演变快速，几年前的战略规划会很快过时而变得没有可行性，这不但没有指导作用，反而可能成为绊脚石。
但娃哈哈有企业宗旨、战略目标、总体战略、竞争战略、各职能战略等，只不过这些战略都在宗庆后的脑海里或者潜意识里，有些也在动态的变化中。
娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。（解读：娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业）
娃哈哈集团战略目标：3～5年内营业规模达200亿元，5～10年内达1 000亿元。
娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。
企业总体战略有四大类，维持、发展、收缩和撤退。繁荣时代，不断发展战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，娃哈哈也不例外。但是，当在发展中，特别在产业多元化发展中存在严重的、难以逾越的问题时，是维持？再发展？还是知难而退？这是重要的又最为艰难的战略抉择。
战略的本质是取舍，即要么前进，要么放弃。万科曾经多元化进军饮料、零售等产业，结果不断亏损，不得不进行战略收缩，回归房地产主业；可口可乐曾经多元化进军传媒、制药等产业，结果还是撤退，从此，可口可乐定下经营原则：饮料之外的产品坚决不做。
1992年，娃哈哈组建了医药保健品公司，主力产品为“娃哈哈平安感冒液”，其在鼎盛时期的销售额为2 000多万元，而今却只有几百万元，且多年如此，医药业该发展还是该撤退？娃哈哈需要作出战略抉择。
2002年，娃哈哈高调进军童装产业，如今的童装营业额在1亿元上下徘徊，何去何从，娃哈哈需要作出战略抉择。
是继续产业经营“内生式”稳步增长，还是两条腿走路——产业经营与“外延式”资本运营并重？娃哈哈需要作出战略抉择。
