在娃哈哈 达能事件中，宗庆后亲自撰写的公开信完全脱离了商业书信的基本原则，战斗式的檄文无疑让彼此的隔阂变得更深。
但这就是宗庆后，本色的宗庆后！
对内发文，宗庆后直接发号施令，无可厚非；对外，宗庆后应该多一些外交辞令，多利用娃哈哈内部大量的文字高手，这样可弥补自己文字能力上的不足。
弱社会新闻、信息
一个企业家关注社会新闻是必须的，但种种原因却让宗庆后对社会新闻、信息知之甚少。
就如前文所述，宗庆后不会上网，也没有看电视的习惯。虽然办公室准备了各种杂志、报纸，工作繁忙的宗庆后却只有对它们冷落处置。
有一次，宗庆后因为对房地产感兴趣而与他人交流，但言谈之间，他对相关新闻的知道程度让他人惊讶。他虽然知道大名鼎鼎的万科（地产商名称），却不知道其来自于深圳，也不知道天津曾有个大名鼎鼎的顺驰（地产商名称）。
在娃哈哈 达能纠纷事件中，外界铺天盖地的报道以及网络上的无数言论，宗庆后既没有时间也没有太多的兴趣浏览。只是他的下属根据宗庆后本人的意愿挑一些这方面的内容打印出来让他看看。
可惜的是，长期自信、自负的宗庆后对于自己在这方面的弱势还是满不在乎。他说，“我对自己的事业关注多，很少关注其他的事情。”
现代社会，瞬息万变。如果不掌握足够而及时的社会新闻、信息，你的思想就可能跟不上时代发展的潮流。就这一点，宗庆后显然已经落伍了。
超强的战略性决策能力
宗庆后曾经说过：“一位成功的企业家要具备诗人的想象力、科学家的敏锐眼光、哲学家的头脑、更需要战略家的本领。”
作为一代经营管理大师，宗庆后在战略决策方面的能力是勿庸置疑的。1987年，从普通的校办文具经销商果断地转型为生产保健食品，这是战略性决策；1991年，上马儿童饮料——娃哈哈果奶，果断地转型为儿童饮料行业，这是战略性决策；1996年，力推纯净水，1998年，上市非常可乐，挑战世界第一品牌，这是战略性决策。
1991年，小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂，这是战略性决策；1994年，西进涪陵，提前进行了“销地产”生产力布局，这是战略性决策；2003年，他提出“全方位饮料”的定位，这是战略性决策；当存款仅有10万元时却签下20万元的合同投放广告，到如今已成为中央电视台累计广告投放量最多的国内企业，这是战略性决策……
正是这一系列超强的战略性决策能力，让娃哈哈从小到大、从弱变强，并且逐步积聚了成本领先等核心能力，成就了中国饮料业的“巨无霸”。
但是他的这种战略决策能力，并非来自于哪本书、哪套理论，而是源于军事、历史知识的积累，源于经营实践中的直觉感悟，源于严谨的分析判断能力，更源于他超乎常人的智慧。
宗庆后在分析复杂问题时，能够将事物抽丝剥茧、还原本质、化繁为简，同时他能因地制宜、因时制宜、因事制宜的制定决策。
宗庆后的战略决策能力，有些是与生俱来的，有些是后天形成的。
虽然我们不太可能成为宗庆后一样的大将之才，但商场如战场，我们如果想成就一番事业的话，的确应该多看有关军事战争方面的书籍，逐渐培养个人的战略分析和决策能力。
战略分析和决策能力是企业家成功的首要能力！
强领导能力
