第三部分 起步
在本书的第二部分里，我们介绍了一些这样的人和组织，他们是创造泡沫后生活的引路人。他们的非同寻常之处就在于，他们实际上都相当平常。他们之中有些位高权重，另一些则没有什么权力；有些主要从事商业领域的工作，另一些则是为政府和非政府组织服务。对于组织来说，有的规模很大，也有的只是区域性的。其中有些组织已经基础雄厚，而另一些则是为了应对全新的问题，最近才刚刚建立。在这些人中，有些人有技术背景，有些则没有；有些人受过多年正规教育，有些则是获得了“人生教育”。他们有的年长，有的年轻；有的既不老，也不年轻。他们仅仅是普通人，但是他们作出了非同寻常的抉择。
然而，他们确实有办法做事立竿见影。在看清自己的工作范围所处的更大系统方面，他们也是驾轻就熟。他们培育关系，建立有创造力的团队和网络。他们都有着远大的志向，但又不把自己看得太重。他们都具备很高的“组织智商”（organizational intelligence），也有着很高的“情商”和“智商”：这是一种技能组合，能抓住组织里大家最关心的问题进行沟通，并把大家潜在的集体想象力和能量都激发出来。
虽然“起步”的方法不止一个，多数变革的努力之所以开始，是因为人们看清楚了采取行动的具体原因。在企业里，变革启动之时，便是当人们认识到认真对待社会和环境问题本身所带来的机遇，并认识到不这样做将会带来的风险。情况往往是，当人们认识到，即便只是减少废弃物和提高能源效率，也会有可观的短期利益，就会开始变革。然而，这类短期的、被动反应的行动，会让许多公司陷入到“我也做了”的低境界层次，只是“变得不那么坏了”，直到它们看到，通过新产品、新工艺流程和新业务模式，可以创造出新的价值来源。
在本书的这一部分中，我们用第8章和第9章，介绍一种重新思考战略的方法，它超越了限制多数组织发展的，典型的单维度可持续发展观。在第10章和第11章，我们将展示在实际的环境中，如何通过鼓励人们的参与，让变革令人信服，从而开始实践这种思考方式。在这里我们也开始探讨，制定新的战略会依赖于哪些技能，比如，改变战略问题对话交流的质量，以及帮助人们澄清他们内心深处的志愿。
所有伟大的旅程都始于足下，也始于提出有意义的问题。如果你正在读这本书，你在某个时刻就可能已经发问：“我还能多做些什么？我怎样才能能让我的组织更多地参与？”通过以下章节，我们希望能够帮助你创造出你自己对这些问题的解决方案。
