我喜欢挑战。亚洲，特别是中国，近年来正在迈入不可思议的繁荣时期，而当年那个时候我们在亚洲大陆依然无所作为。我与中国高层领导人的首次会晤是在1992年，那一年，当时还在经营自己的公司、后来成为香港特别行政区行政长官的董建华陪我会见了当时的中国国家主席江泽民。我们谈到了经济改革，江泽民告诉我他一直在读有关美国经济的材料，他还列举了他知道的一些大公司的名字，比如通用电气、波音和IBM等等。接下来，他直视着我的眼睛对我说了一句话：“资产等于负债加所有者权益。”
我不知道美国的政治领袖能不能像这位地地道道的共产主义者一样对一张资产负债表作出这么简明清晰的总结。我回到美国后告诉鲁宾和弗里德曼，中国存在巨大的机会，我认为我们应该积极开拓中国市场。1992年的时候，我们在中国还几乎一无所有，但到我2006年离开高盛的时候，我们在中国已经拥有大约1500名员工了。在这段时间里，我曾先后70余次前往中国。
我们的努力获得了丰硕的成果――包括一些我意想不到的成果。高盛在这个世界上发展最快的国家成了一个顶尖的银行业顾问，而我也与中国诸多最高层的官员建立了密切的关系。这一切对我后来在财政部的工作帮助匪浅，特别是在金融危机中。由于国有产业重组改革与上市对于中国具有巨大的重要性，我亲自参与了大量的早期工作。这些项目需要大量的策略性和技术性工作，因为我们要将中国当时的那些臃肿低效的国有企业通过重组以新面目呈现在西方投资者的面前，而他们要求的是世界级的经营水平和完善的企业监管。在另一边，中国也渴望吸纳西方最先进的商业模式与管理经验。
在这段时期，高盛在全球迅速成长，业务蒸蒸日上。但我们也曾两度经历惊魂时刻，促使我重新思考了对风险的评估。这两段插曲都使我在高盛管理层中的角色得到了提升。
第一次发生在1994年，那一年，高盛状况不佳，交易业务出了大问题。有很长一段时间，公司每个月都亏损上亿美元。我们的资本结构也是个大问题。每当有合伙人离开，他们就会把属于自己的钱拿走一半，剩余的一半留在公司里赚取利息。那一年，受交易损失的影响，有太多的合伙人决定离开，转为“有限合伙人”，导致我们的资本金开始捉襟见肘。只要我们能留住合伙人，公司的生存从来就不是个问题。虽然高盛的资产负债表已经大大膨胀，但管理层一直明白，如果你要像一家典型的投资银行那样依赖于批发融资，那么你最好保持足够的流动性――用外行话说，就是要在手头留有足够多的现金，随时准备应对债权人的偿付要求。
更糟糕的是，我的良师益友史蒂夫?弗里德曼由于健康原因而决定在9月份退休。此前，高盛的大局一直由他独自支撑――鲍勃?鲁宾已经加入了克林顿政府。乔恩·科赞（JonCorzine）被任命为董事长，我则出任副董事长兼首席运营官。就在挑战面前，我们组建了新的管理委员会，建立了过强的风险管理系统、程序和控制机制。
第二次惊魂发生在1998年。那年夏天，合伙人们投票决定让公司上市。当时，有相当多的投资银行正在俄罗斯投下重注，而俄罗斯最终发生了债务违约。当这些公司赔了钱，它们开始争先恐后地筹措现金。它们无法卖掉手中已经一钱不值的俄罗斯资产，所以只好开始抛售其他产品，比如抵押证券，导致这些产品的价格直线下降。
那时候，即使你像高盛一样保守经营房贷证券业务，你的损失也会非常惨重。市场开始失灵，曾经极具流动性的证券突然之间变得无人问津。这场危机的最大牺牲品就是长期资本管理公司，人们一度担心它的失败将导致市场的全面崩溃。在美联储的敦促下，整个投资银行业联合起来试图拯救长期资本管理公司，但痛苦仍在蔓延。我目睹我们的一些竞争对手为了生存而苦苦挣扎，就因为它们依赖的是无法再滚动延展的短期债券。那一年高盛还是赚钱的，我记得年资本收益率达到了12%，但有那么一两个月，我们同样损失惨重，让人胆战心惊。我们不得不将原定于秋季的IPO程序也向后推迟了。
那个时候，我与乔恩·科赞之间的矛盾也加剧了。那年6月我已被任命为联席董事长兼联席CEO，坦率地说，这种双领导人的方式从来就是错误的。这样的结构不适合一家上市公司，我觉得我不能再作为联席CEO与乔恩共事。我得到了管理委员会的支持。1999年1月初，科赞的朋友和爱将约翰?塞恩（高盛当时的首席财务官）与科赞谈了话。随后，我亲自告诉乔恩他必须退位让贤。
