或许是因为我有点秃顶，看起来不像28岁那么年轻，高盛才早早地就开始派我去拜访客户。这是很少见的。在白宫与总统和内阁部长们共事的经历给了我直接与企业高管打交道的信心。高盛的中西部地区主管吉姆·戈特也给了我很大的帮助。他告诉我，只要我保持耐心，永远把客户放在第一位，我迟早会出人头地。
他是对的，但说来容易做来难，我感到肩上的担子不轻。过去，只要做一个聪明和勤奋的人就足够了――成功自然会随之而来。但现在，我还不得不说服其他人信任我，而且每一个潜在客户都已经是别人的客户了。但我工作很卖力，赢得了一大批中西部的客户。可以说，每一个客户都是拼命争取来的。比如，当时还叫做联合食品公司（ConsolidatedFoods）的莎莉蛋糕（SaraLee）公司本是摩根士丹利的一个老客户，但是我一次又一次地拜访他们，带去一个又一个的新点子，先通过许多小交易与他们建立关系。最终，我们做成了更大的买卖。在这个过程中，我与公司的CEO约翰·布赖恩（JohnBryan）成了好朋友。他是一个不寻常的人，我欣赏他作为企业管理者的才能，也欣赏他的价值观：他在工作之余是个积极的慈善家。他成了我的良师益友。当高盛上市时，我说服他加入了我们的董事会。
与人建立关系有很多种方式。社交活动有帮助，但我喜欢的方式是展示自我。我那种直来直去的作风，客户们需要点时间才能适应。我希望人们感觉到他们每一次与我见面都能从我身上学到点什么。我会给客户们各种各样严格来讲与投资银行没有一点关系的建议：比如企业战略、海外竞争，甚至是管理人员的素质。当时正值敌意收购和杠杆收购大时代的开始，而我们在20世纪80年代给很多公司提过有关如何抵御敌意收购的建议。
办公室的繁忙可能导致家庭问题，那段时间，我的婚姻也亮起了红灯。我回到家中的时候已经筋疲力尽，没心思照管年幼的孩子们。由于没钱完成卧室装修，我们只好住在一间开放式阁楼上，孩子们就睡在旁边的屋子里。我有时候会把自己锁在厕所里，静静地看着《体育画报》（SportsIllustrated）来放松自己。温迪忍无可忍地向我摊牌：我必须尽到自己的责任，早点儿回家，给孩子们洗澡、讲故事，哄他们上床睡觉。
在戈特的支持下，我改变了工作方式：下午4点30分离开办公室，赶4点42分的火车，5点25分到家。吃过晚饭之后，我给孩子们读故事书。在我的“训练”下，孩子们已经习惯了我读一个睡前故事的那种闪电般的速度。有一次温迪走进来抱怨说：“慢一点念，要带着表情。”我只好听她的，但我刚一开口，两个孩子就大叫道：“不，不！按爸爸的方式念，不要按妈妈的方式。”孩子们睡着之后，我会拿起电话开始联系客户，而他们会说：“我的老天，你还在办公室里？”
每当我讲起这个有关工作和生活的平衡的故事，别人就会说：“保尔森，你这个混蛋，你使唤起别人来比高盛的任何人都要狠。”说的不错。但我一直对高盛的人说：“安排你的生活并不是你老板的责任。你花了这么多的时间规划你的工作和你的职业生涯，那么你也需要下同样大的工夫去管理你的私人生活。要学会说不。记住，无论在什么情况下，只知道埋头傻干的人不会获得成功。”
现在，阿曼达是芝加哥《基督教科学派箴言报》（ChristianScienceMonitor）的中西部总编。她和她的丈夫乔希有两个孩子。梅里特是棒球联盟波特兰海狸队和波特兰Timers橄榄球队的老板。他和妻子希瑟有一个女儿。
我慢慢地对管理产生了兴趣。当戈特被提升为高盛投资银行业务主管，他鼓励我接管了中西部地区。我加入了几个战略规划委员会，1990年，当约翰·温伯格（JohnWeinberg）从高盛CEO的位子上退下来，他的接班人史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾任命我与鲍勃·赫斯特（BobHurst）和迈克?欧弗罗克（MikeOverlook）共同掌管投资银行业务。我还受命制订我们的私募股权投资业务的发展计划并监督这项业务。当我们决定开拓亚洲市场，纽约的同事们对我说：“芝加哥离亚洲的距离比纽约更近。你为什么不试试？”
