第二种说法是：承容在当时遇到了资金困难，急需有人解围。1991年，在相关部门的撮合下，承容公司兼并了濒临倒闭的绿雪轮胎厂，成立“承容化工集团有限公司”。为了救活绿雪厂，承容集团从银行贷了几千万。有人据此认为，正是此举，令承容集团背上了沉重的包袱，滞后了发展的脚步。
第三种说法是：承容集团是老国企，有着其他同类企业相同的毛病，那就是――体制僵化，机制不活，“企业办社会”现象严重，包袱很重。
20世纪90年代初，承容集团曾经进行了第一次改制，目标是确立现代企业制度。经过这次改制之后，承容从外形上搭建起了现代公司制的框架，董事会、监事会、经理层和党组、工会一应俱全，然而这只是形似。由于产权模式单一，经营层与决策层高度重合，经理层都是董事会成员，董事长与总经理由同一人担当，监事会主席或是由企业的纪委书记或是由工会主席担任，没有有效的监督，一言堂在所难免。承容原董事长依靠个人魅力将企业打造成功的同时，也为企业的发展设置了许多难以排除的障碍，比如“家长作风”，“任人唯亲”。凡是承容集团的人都了解，董事长身边原先有个人称“狐狸精”的女人。这个人喜欢对企业的大小事务指手画脚，董事长下属汇报工作的时候，她就坐在一旁，指指点点，品头论足，严重干扰正常的生产经营活动。
“企业办社会”的一个典型案例就是：公司职工们的用水、用电与生产车间的用水、用电捆绑在一起。承容职工宿舍区的水电，是由厂区直接供应的。宿舍区没有单独的水电供应系统。由于生产车间与职工家庭共用一条线路，因此，每到夏天，就经常会出现用电超负荷引起跳闸的现象。一旦跳闸，企业的生产活动便被迫中止，造成的损失巨大。此外，由于水电部门并不直接面向承容宿舍区居民，因此跑、冒、滴、漏现象层出不穷，不交或者赖交水电费的情况时有发生。有些职工公然说：“为公司的发展打拼了这么多，用点水、用点电还不成吗？”承容董事长办公室，就经常收到绿雪市供电局与自来水公司的催款单，并声称“若再不缴费，就停水停电”，弄得董事长非常尴尬。公司每年要多支付数百万元，为由水电系统不健全造成的麻烦买单。
当国企改制大潮汹涌而至的时候，承容也开始蠢蠢欲动。
不管是哪一种理由，承容的合资都成为大势所趋。1997年，承容集团将合资的绣球抛给了欧洲的戴勒尔集团。双方按照4∶6比例入股，共计投资亿元，合资公司命名为绿雪市承容轮胎有限公司。
“问题就出在这里。”潘虎全说，“戴勒尔集团对中国的国情不太了解。当时，企业尽管年创利税达到了1个亿，但员工工资与欧美发达国家相比还是有差距的。戴勒尔从欧洲总部派来的一名高管，根据欧洲的工资水平，给公司的员工、中高层管理人员定薪水。因此，仅仅上涨的工资之一块，企业就增加了10倍的成本。”
“我们要是遇到这样的老板就好了。”孙素琴接了一句，随即舌头一吐，做了个鬼脸。
“好啥？”潘虎全的嘴一撇，“他轻轻松松就把规矩给定下来，却不知道给后来者造成了多大的麻烦。”
“是吗？”李向泽问。
“那当然。戴勒尔无所谓呀，因为那个时候它可以享受税收优惠政策。绿雪市给戴勒尔的政策是‘三年免税，三年减税’。6年之后，戴勒尔抽身而退。工资成本与税收所得的实际收入相比，简直是小巫见大巫。其实，戴勒尔本来只是一家普通的投资公司而已，什么都做一点，日化、服装、食品、汽车零部件……什么赚钱就做什么，根本没有一个突出的主业。这样的企业入主承容公司，就是来赚钱的，捞一把就走。没有把承容这一品牌雪藏起来，已经算是天大的幸运了，怎么能指望它把承容做大做强？”
