元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。事业处于上升期，则需要勇于开拓；企业越来越大，就需要科学管理，就需要专才。如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦的人才；随着事业扩展，单凭这些便很不够了。
这时候十分需要青年人的闯劲，特别是有能耐的外国人。这也是李嘉诚左右手们的一个显著特色，就是聘用了不少“洋大人”。如早在20世纪70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等多处，管理人员约200位，员工2 000余人。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人Erwin Leissner任总经理，李嘉诚只参加重大决策。其后，长江实业再聘请一位美国人Paul Lyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。
随后，李嘉诚始终没有放弃这一策略，他先是任用毕业于著名的剑桥大学经济系的英国人麦理思。在麦理思离职后，他又起用英国人马世民。李嘉诚从能力上肯定能够直接领导他们，但是其主要职责是为旗舰领航；而管理企业的最有效的办法是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有更重要的一点是，这些老牌英资企业与欧洲、美洲、大洋洲有广泛的业务关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，聘请洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资――他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。乃至有评论家说：“李嘉诚的人才队伍，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
正是凭借非凡的抱负与追求、信任并依靠企业家团队，李嘉诚一步步谱写了不朽的商业神话，同时也为后来的企业家们树立了一面光辉的旗帜。
实证案例――孙宏斌：顺驰只是人生路上的一场戏?
根据2004年9月14日《南方周末》相关文章改编。
孙宏斌个人是成功的，但是顺驰这个品牌是失败的。
卖掉顺驰后，孙宏斌并没有失去全部，他可以去赌融创的未来。而顺驰只是他人生路上的一场戏。
孙宏斌在顺驰实行全国化发展战略之前，首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩张所需的资金问题。为此，孙宏斌成功地与天津滨海市政及天津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。现在顺驰中国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资公司顺驰滨海所投资。而据天津信托投资部副经理卢金鹏介绍，即使现在顺驰“问题比较多”，天津信托与顺驰的合作项目也一直在继续。
更为关键的是，孙宏斌在顺驰内部建立了一套严格的资金管理系统。他要求各个项目公司的负责人和财务主管每天晚上10点钟要核对当天账目，不管周六日，风雨无阻。他极其坚决地告诫各个项目公司的老总，在顺驰处于大力拓展的阶段，他不能容忍任何项目上空着闲钱。
第三是改革内部管理制度，孙宏斌希望快速组建一支带领顺驰从天津走向全国的员工队伍，将顺驰送上全国第一的宝座。
在这三个安排之中，顺驰内部的资金管理系统，成为顺驰能够在全国性扩展之初取得重大进展的关键。这个系统将顺驰的资金用到极致，并以滚动开发的方式扩大规模，通过快速运转的方式快速拿到销售回款，然后再去获得土地，进入下一轮循环。
