第三章 企业可持续发展的战略门槛(5)

在顺驰各家分公司进行具体操作时,孙宏斌在内部一再强调的就是一个字,“快”。对此,顺驰华东集团原总裁闵峰曾有一句精辟的概括:“一年走完十年路。”

顺驰中国总裁汪浩曾经具体阐释过顺驰的“快”:“买地时推迟首付款时间,拉长后续付款时间;买到地后尽快开工,尽快开盘,尽快回款,也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。”

这个“快”字诀在顺驰进军全国的初期,可谓无往不胜。顺驰2003年11月在南京获得土地之后,仅仅7个月就开始销售,创下了我国地产界的项目运作速度的奇迹。2004年,南京顺驰的销售额就达到了3.5亿元。

在其他城市,顺驰也取得了不错的成绩。尽管受国家宏观调控的影响,2004年顺驰的销售额依然超过了100亿元。但这种业绩是建立在不追求项目利润率的基础之上的,尽管2004年万科的销售额只有80亿,但利润却至少是顺驰的5倍。

孙宏斌在2004年年中的时候并没有考虑这些。那时,他口中不断强调的是规模,也就是说顺驰要继续扩张,把企业做大。到2005年底,顺驰如愿地在全国拥有了42个地产项目。

然而,就是2005年底顺驰的处境已经非常危险,当时,整个苏州项目公司的账上只有16元。孙宏斌对此束手无策。

第三节单一机会(资源)的成功≠企业成功

过去,我国很多企业靠抓住某种单一的、稀缺的或垄断性的资源,使得企业快速成长。但这种仅凭借单一资源或垄断资源的成功,并不等于企业的成功。企业要想求得长期持续的发展,必须致力于建立综合的竞争优势,学会资源整合,从产业价值链的角度出发,与上下游合作,建立策略联盟。这时企业与企业间的关系就不仅仅是竞争关系,而是一种竞合的关系。

1.企业首先要转变经营观念,具有忧患意识

生存不同于发展,企业的生存只能表明企业的存在,甚至不能代表着企业的成功。在这个全球经济高度一体化的世界中,企业依赖单一资源优势所守住的家业本身就存在着一定的偶然性。“居安思危”,如果不用发展的眼光去看待世界经济,不用辩证的思维去认识企业本身的处境和未来的出路,不主动寻求创新和变革,它们很有可能会成为天边滑过的流星,淹没在经济浪潮中。

2.要学会经营资源,学会经营人才、客户、资本

企业要学会经营资源,实现资源价值增值,如经营客户、经营人才、经营资本。许多企业只会经营实体资本,而不会经营企业的软性资本,尤其是企业的人才资本与客户资本。许多企业家觉得厂房、机器是看得见的,投资进去心里踏实,而人才、客户是看不见的无形资产,舍不得投入,也不知道如何投入、如何经营。

3.要学会利用资本的杠杆,提高自己的产业地位

企业要学会运用资本的杠杆,学会跟金融打交道,学会运用金融资源,提高自己的产业地位。我国过去的企业不懂得跟金融打交道,他们只是靠单一的稀缺资源或垄断资源;但是这些条件一旦丧失之后,就找不到自己可持续发展的内在资源支柱。如果这些企业不学会经营资源,他们就很难成为我国的产业领袖。

4.要发展下游产品,实施企业纵向一体化

“鸡蛋不能放到一个篮子里”,这个道理谁都明白。企业经营单一资源的策略本身存在很大的风险及不确定性,这种经营方式值得商榷。企业如果能认真地分析自己在整个产业链所处的环节,结合自身的实际境况,寻求适合自己发展的下游优质产品,利用自身成本的优势,控制产品的质量,完全有可以降低企业风险,打破单一的瓶颈,使企业积极健康地发展。

读书导航