在顺驰各家分公司进行具体操作时，孙宏斌在内部一再强调的就是一个字，“快”。对此，顺驰华东集团原总裁闵峰曾有一句精辟的概括：“一年走完十年路。”
顺驰中国总裁汪浩曾经具体阐释过顺驰的“快”：“买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间；买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。”
这个“快”字诀在顺驰进军全国的初期，可谓无往不胜。顺驰2003年11月在南京获得土地之后，仅仅7个月就开始销售，创下了我国地产界的项目运作速度的奇迹。2004年，南京顺驰的销售额就达到了3.5亿元。
在其他城市，顺驰也取得了不错的成绩。尽管受国家宏观调控的影响，2004年顺驰的销售额依然超过了100亿元。但这种业绩是建立在不追求项目利润率的基础之上的，尽管2004年万科的销售额只有80亿，但利润却至少是顺驰的5倍。
孙宏斌在2004年年中的时候并没有考虑这些。那时，他口中不断强调的是规模，也就是说顺驰要继续扩张，把企业做大。到2005年底，顺驰如愿地在全国拥有了42个地产项目。
然而，就是2005年底顺驰的处境已经非常危险，当时，整个苏州项目公司的账上只有16元。孙宏斌对此束手无策。
第三节单一机会（资源）的成功≠企业成功
过去，我国很多企业靠抓住某种单一的、稀缺的或垄断性的资源，使得企业快速成长。但这种仅凭借单一资源或垄断资源的成功，并不等于企业的成功。企业要想求得长期持续的发展，必须致力于建立综合的竞争优势，学会资源整合，从产业价值链的角度出发，与上下游合作，建立策略联盟。这时企业与企业间的关系就不仅仅是竞争关系，而是一种竞合的关系。
1.企业首先要转变经营观念，具有忧患意识
生存不同于发展，企业的生存只能表明企业的存在，甚至不能代表着企业的成功。在这个全球经济高度一体化的世界中，企业依赖单一资源优势所守住的家业本身就存在着一定的偶然性。“居安思危”，如果不用发展的眼光去看待世界经济，不用辩证的思维去认识企业本身的处境和未来的出路，不主动寻求创新和变革，它们很有可能会成为天边滑过的流星，淹没在经济浪潮中。
2.要学会经营资源，学会经营人才、客户、资本
企业要学会经营资源，实现资源价值增值，如经营客户、经营人才、经营资本。许多企业只会经营实体资本，而不会经营企业的软性资本，尤其是企业的人才资本与客户资本。许多企业家觉得厂房、机器是看得见的，投资进去心里踏实，而人才、客户是看不见的无形资产，舍不得投入，也不知道如何投入、如何经营。
3.要学会利用资本的杠杆，提高自己的产业地位
企业要学会运用资本的杠杆，学会跟金融打交道，学会运用金融资源，提高自己的产业地位。我国过去的企业不懂得跟金融打交道，他们只是靠单一的稀缺资源或垄断资源；但是这些条件一旦丧失之后，就找不到自己可持续发展的内在资源支柱。如果这些企业不学会经营资源，他们就很难成为我国的产业领袖。
4.要发展下游产品，实施企业纵向一体化
“鸡蛋不能放到一个篮子里”，这个道理谁都明白。企业经营单一资源的策略本身存在很大的风险及不确定性，这种经营方式值得商榷。企业如果能认真地分析自己在整个产业链所处的环节，结合自身的实际境况，寻求适合自己发展的下游优质产品，利用自身成本的优势，控制产品的质量，完全有可以降低企业风险，打破单一的瓶颈，使企业积极健康地发展。
