对于存在已久的产业链本身，很少会有人质疑其合理性。正所谓“存在就是合理”，所以越是存在已久的东西，人们越是习以为常；但是资本运营的秘密常常隐藏于这些习以为常的产业链之中。研究发现，任何一条产业链都有可能隐藏着惊人的秘密，这一秘密就是产业链的资本密码。何谓产业链资本密码？又因何将其称为惊人的秘密？本节仍以GE为例来进行解析。
乘坐飞机旅行的消费者大多会有这样习以为常的逻辑：消费者买票乘坐航空公司的飞机旅行，而飞机是由专门的飞机制造商制造的，因此对于航空客运这一传统产业链大家通常认为最赚钱的部分要么是航空公司，要么是飞机制造商，但GE颠覆了这一逻辑。通过对比研究财务报表，你会发现GE虽然既不是航空公司，也不是飞机制造商，但是它的航空业务却比任何一家航空公司或飞机制造商都能更加稳定地赚钱；甚至可以说，很多航空公司和飞机制造商都是在为GE打工。
GE是如何让这么多航空公司和飞机制造商为其打工的呢？这就是GE的产业链资本密码，我们将这种模式称之为“站在中间吃两头”，如图44所示。
图44GE的资本密码图
所谓站在中间，是指GE将“飞机制造商—航空公司”之间的产业链条拦腰斩断，而后对产业链进行重塑，由最初的直线式链条变成了网络式链条。GE介入这一链条的主要部门共有三个，分别为飞机发动机制造部门、飞机租赁部门和金融服务部门，三个部门之间分别代表着技术、资产和资本，三者在GE这一统一平台上，互为支撑、互相联动，在集团内形成了一条良好的内部合作纽带。GE正是利用这条纽带创造了其惊人的赚钱模式，即所谓的“吃两头”模式。
所谓吃两头，是指GE利用集团内部的合作纽带，对上下游通吃，并在原来简单、盈利点唯一的直线式产业链基础上，创造出了至少四个新盈利点：
第一是由飞机发动机部门所创造的盈利点。GE在飞机发动机上具有传统的制造优势。众所周知，发动机是飞机制造中技术含量最高的核心部件，是利润最丰厚的部件，正如计算机的CPU一样。GE的飞机发动机部门把发动机出售给飞机制造商，赚取到巨额利润。但GE绝不会止步于此，除了一次性赚取销售利润之外，其飞机发动机部门还向售后服务延伸，为数以千计的飞机提供发动机零部件的维修保养服务和更换部件服务，这为GE提供了源源不断的利润来源。
第二是由飞机租赁部门批量采购飞机所创造的盈利点。GE本身是不生产飞机的，但它却利用低成本的融资优势，大批量地采购飞机，然后把飞机出租出去。由于是大批量采购，所以GE具有极强的谈判话语权，往往能以较低的价格买到飞机。低价采购使GE的飞机租赁业务具备了成本优势，为其未来盈利奠定了基础。
第三是由飞机租赁部门出租飞机所创造的盈利点。目前GE的飞机租赁部门共拥有约1 800架商用飞机，几乎相当于八个中国国际航空公司的飞机拥有量，这些飞机均出租给各航空公司，GE按期收取飞机租赁费。由于租金是按预先签订的合同来定期支付的，不会受到油价的影响，所以当油价居高不下时，面临亏损的是世界各大航空公司，而GE飞机租赁业务的收益一直相当稳定。
第四是由金融服务部门所创造的盈利点。GE金融服务部门具有最低成本的融资优势，既可以为上游的飞机制造商在购买飞机发动机时提供低利率的贷款融资，也可以为下游的航空公司在购买飞机时提供低利率的贷款融资，然后通过按时收取贷款本息，从融资服务中获得高额利润。
更为重要的是，GE的三个部门之间是互为支撑、互相联动的，形成了“一条龙服务”，产生了“1 1 1＞3”的叠加效应，进一步增强了其综合竞争优势。比如GE的飞机租赁部在大批量采购飞机时可以附加一个条件，即它只采购使用GE发动机的飞机，这样就逼迫各飞机制造商必须采购和使用GE的发动机，从而使GE的飞机发动机业务在无形中具有市场垄断优势。面对这种优势，各飞机制造商不得不向GE低头，接受GE的一系列条件，把利润乖乖地转让给GE。此外，GE的金融服务部门具有低利率提供贷款的优势，这样无论是上游的飞机制造商还是下游的航空公司，在缺少资金时，自然首先考虑的是GE金融服务部门。GE正是凭借这种技术、资产、资本的“一条龙服务”优势，牢牢地掌控着上下游业务，“舒舒服服”地对上下游通吃，成为航空运输这一产业链中最大的赢家。
由此，我们可以总结出GE在产业链上的资本密码，这一密码可以表示为如下公式，即：
GE在航空业务上的资本密码=飞机发动机的技术优势 飞机租赁的资产优势 向上下游低利率贷款的金融优势
上述三种优势的叠加，使该资本密码成为GE航空业务持续增长的引擎，并最终使其可以“站在中间吃两头”，成为上下游通吃的“无冕之王”。
以上论述破解了GE在航空业务上的资本密码，这一公式还可以推广到其他产业链或业务链上。如果企业想上下游通吃，那么须构建以下资本密码公式，即：
资本密码=技术优势 资产优势 金融优势
审视这一资本密码公式，我们发现其他企业要想成功复制这一资本密码实际上并不容易。比如GE在航空业务上的技术优势，是指它为飞机提供稳定可靠的发动机的能力，这里面涉及极高的技术壁垒。仅这一技术优势，其他公司就很难超越，更不用说它的资产优势和金融优势，以及三者的叠加优势了。
反思国内很多企业之所以在学习GE的过程中出现重大问题，其根本原因正是忽视了资本密码的复杂性，特别是忽视了其多种优势叠加后所形成的综合优势。
某集团是在其董事局主席的倡导下，走上模仿GE之路的。该集团董事局主席早在2000年就曾经前往GE，并当面请教过GE的领导人韦尔奇。他曾经说过：“我和韦尔奇说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”而且他的愿望是：“我们的总目标是建立一家世界著名的多元化投资公司。”他在60岁退休前的愿望是把该集团做成中国的“GE”，力争销售收入达到500亿~1 000亿美元之间。然而十余年过去了，曾经辉煌的该集团不仅距离目标越来越远，而且其旗下的著名产品品牌也风光不再，已被其他品牌超越，其上市公司一度面临着退市危机。
