从20世纪70年代开始，GE在资本运营上渐渐形成了一条潜规则，即GE出售每一项业务时都是按照同样的方式进行，从不把出售GE获得的收益计入净收入。在以后的几十年中，不管是对GE自身还是GE的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这一理由为完不成盈利目标而辩解，而且对于结构重组的支出GE单独走账，这进一步推动了GE资本运营的展开。
第四是高速发展期：金融业务成为半壁江山。
在琼斯之后，GE进入了韦尔奇时期(1981~2001年)。与我们的印象相反，韦尔奇并不是多元化的推动者，却是务实的收缩者。在他的领导下，GE开始从过度多元化上全面收缩。为此，韦尔奇制定了著名的“三圆圈战略”：凡是圈子之外的事业部要么重整后把它重新放入圈子里去，要么就被关闭或出售，如图43所示。
图43韦尔奇1982年制定的“三圆圈战略”
在1980年，GE金融业务的重要地位已经充分凸显，它被韦尔奇置于“服务圈”的首位，列为企业发展重点中的重点。这时，GE金融已经拥有10家企业，资产110亿美元，但还仅局限于在北美地区发展。在20世纪80年代，GE金融在法律约束的框架下，进一步拓展业务范围，涉足地产开发融资、二手贷款、商业地产、工业贷款以及为个人信用卡提供经费等业务；同时也积极寻求投资机会，开展企业并购等资本运作行为，提供租赁、融资等服务，成为美国境内最多元化的金融公司，并在承做杠杆租赁、杠杆收购方面领先同业。1980年，GE收入的85%来自制造业，只有15%来自服务业，且主要以售后市场服务为主；1982年，GE金融部门收入及获利分别占整个公司的10%及20%；1983年GE出售犹他矿业公司，股票价格立刻翻了一番；1984年，通用资本公司以11亿美元购买了雇主再保险公司，进一步扩大了它的营业领域，同时还成立了通用电气金融公司，作为通用资本公司(前身为通用电气信用公司)及雇主再保险公司的母公司。通用资本公司与通用其他事业部的关系，主要是为其他事业部的顾客在购置GE产品时，提供分期付款或其他种类的融资服务。1985年GE以628亿美元一举收购NBC(美国广播公司)。
1994年，GE对“三个圆圈”重新进行了调整，把为公司带来90%利润的15种事业部划入了这些圈子。划在服务圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设计服务，以及核能服务；划在高科技圈子里的企业有：工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机；划在传统圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造。划在圈子外面的企业有：微电子、广播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德石油、移动通信、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。
在韦尔奇的大力推动下，通用资本公司与其他制造业的关系越来越密切，通用资本公司提供制造业财务咨询服务，同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助其拓展业务。GE金融部门的盈余占公司总盈余的比率已由1981年的20%上升至1986年的29%。在1988年，GE的金融服务事业资产已达750亿美元，盈利则达到788亿美元，比前一年上升43%。到1991年时，GE金融的利润已经占到集团总利润的30%。1997年GE金融的收入达399亿美元，净收入达33亿美元。到2000年，GE金融业务已经拥有24家企业，业务延伸到48个国家。GE金融净利润比上一年的4443亿美元增长17%，净利润总额达到52亿美元，资产价值突破3 700亿美元大关，2001年这一比例又进一步上升到40%。2005年GE的营业收入达到1 497亿美元，利润163亿美元，GE金融在集团中的地位举足轻重，占据了半壁江山。
GE金融之所以在20世纪80年代以后得到迅速发展，与当时的时代背景有紧密关系。20世纪80年代初期，美国经济萧条，恶性通货膨胀加上石油价格上升，这些都极大地削弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。这对当时主要产品集中在传统制造业的GE造成了极大影响。20世纪80年代初期，GE开始了第一阶段的改革。第一阶段改革结束时，GE的350个事业单位被整合成13个，公司的经营重心已经从核心电机制造业转到高科技及服务业。与此同时，通用电气信用公司的利润由1978年的7 700万美元增长到了1982年的205亿美元。在这一时期，以美国为代表的西方国家普遍出现经济滞胀、投资不振、信贷需求下降的局面，金融自由化和金融业务创新现象不断出现，各种金融机构间的界限变得模糊。为此，美国对金融管理制度和金融体系作了一系列重大调整。在这一阶段，GE产融结合的性质发生了一些变化，由过去主要为母公司提供消费信贷服务开始向市场投资活动转变，并从此步入了一个高速发展时期。GE抓住了美国金融管制放松的机会，从制造业向服务业重心转移，不断推进GE的产融结合，使其以制造业为主导的经济模式转变成为以服务业为主体的经济模式。
第五是金融危机时期：金融风险超越产业承受极限。
2001年，韦尔奇把GE的领导权交给了伊梅尔特。伊梅尔特于2003年和2005年，对GE的产业结构进行了两次较大的调整。
2003年，GE重新规定了公司的业务结构，将高新材料、保险、消费与工业产品、设备服务定义为“现金增长点”，而商务融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC环球和基础设施等业务则被命名为“发展引擎”。
2005年，GE再次将其业务部门整合，现有六大产业部门，分别为基础设施、工业、医疗、NBC环球、商务融资和消费者金融。通过GE近五年各部门的收入和利润分配情况可以看出，基础设施和工业两大产业部门收入和利润增长速度缓慢，五年间收入的增长分别为653%和25%，而利润增长为负值。医疗、NBC环球和金融业五年间收入增长分别为802%、155%和661%，利润增长分别为78%、1196%和1168%。医疗、NBC环球和金融业在GE所占比例逐年上升，金融业在产业结构中的比例更是达到1/3强。
2006年，GE第六次荣登《财富》全球最受尊重企业的榜首，作为自1896年以来唯一一家始终属于道琼斯指数成分股的公司。据GE年报，GE已经拥有总资产5 545亿美元，产业部门拥有资产总数1 421亿美元。从收入和利润看，GE金融的销售收入和利润已经成为GE收益的绝对主力，占据了半壁江山。
2008年金融危机爆发，GE金融的坏账增多，金融业务成为巨大的风险。在金融危机的冲击下，GE金融发展不断恶化，潜藏的泡沫破灭。在金融危机爆发前，GE金融的业务主要分为五大块：特别保险业务、消费者服务、设备经营管理、特别金融服务、市场中介金融服务。根据GE报告，2009年在消费者金融这一块，GE金融仍有5 600万户账户，其中320亿美元为信用卡贷款余额，220亿美元为其他消费贷款余额，消费者金融的违约率上升到825%。在GE金融业务最大的一块，即房屋按揭贷款方面，GE金融约有720亿美元的资产，但是违约率也在上升，已经达到038个百分点。此外在房地产方面，GE金融手上持有8 600个物业，遍布28个国家2 600个城市，主要是写字楼及家庭住宅，也都出现了资产减值情况。
