我们在总结一件资本运营案例的经验得失时，常常会列出若干条专业性建议，但几乎没有人关注其思想的因素！而思想恰恰是灵魂所在，就像毛泽东同志当年的“星星之火、可以燎原”一样，它可以一下子改变人们对整个大局的看法，并使人们从内心深处带来新的动力和能量。
就A公司这一案例本身来讲，我们在与该企业董事长沟通中也感受到了其作为领军人的思想力量。他常常超越专业本身的层面，提出指导全局的思想和出路，让整个局势豁然开朗，这应是该企业近年来快速发展的一个重要原因。比如，他在刚上任后，就提出了将原工厂用地转让、再建新厂房的决定。当时，很多职工并不明白这种用意，认为负债再建新厂会毁掉企业，甚至有的职工联合起来对此举进行抗议和抵制。但当新厂房建成之后，这些职工才明白董事长这样决策的用意！近年来，当地的地价连续多年持续增值，已经升值近十倍，如果晚几年再建厂房，那么仅土地成本开支一项就是新建厂房全部成本的数倍；更重要的是，现代化的新厂房本身就是一个最好的宣传，它给企业带来了源源不断的订单。正因为如此，在新厂房建成的当年，该企业就跨越亿元大关，实现了该企业为之奋斗50年也没实现的梦想！事实胜于雄辩，当初抗议最激烈的职工现在成了最坚定的支持力量，他们看到企业蒸蒸日上的景象，逢人就夸，还是董事长的眼光超前！
实际上，该企业的所作所为在资本运营上是一种常见的策略，被称之为“腾笼换鸟”之策。尽管该董事长在当初未必知道这一专业概念，但是他凭借思想的超前还是准确地把握住了发展趋势，让企业抓住了快速发展的机遇！在资本运营中，还有什么比这种朴素的思想更为重要的呢？
企业在其他领域的发展也验证了思想的力量。A公司的董事长始终强调，合纵连横是企业唯一的出路。他所说的合纵连横实际上就是资本运营的联盟战略。企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了达到某种战略目标，通过协议或联合组织等方式而建立的一种合作关系。企业战略联盟具有明显的战略性，注重于长期的目标实现和企业的整体发展。联盟是出于自发的、非强制性的；联盟各方仍保持着本企业的独立性和经营自主权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散型的整体。联盟是降低交易成本的最好手段，而企业间“战略效仿”的因素，又加速了企业联盟的波浪式扩散。通过对战略的梳理，A公司明确提出了战略联盟策略：一是和供应商联合。必须超前地与供应商结成战略联盟，最好是紧密型的，形成一个命运共同体。二是和用户联合。用户所关心的问题是产品要更轻便、更安全、更廉价、更长使用期、更环保等。对于这些用户关心的焦点问题，A公司想用户之所想，急用户之所急，把其作为企业努力的方向。通过改进工艺，使产品更符合用户的要求，帮助解决用户生产中的难题，以稳定客户、锁住客户，形成一个庞大的、拆不散的客户群体，实现由客户认知到客户满意，再到客户忠诚的彻底转变。三是和大客户联盟，用大客户的知名度和影响力增加A公司的产品销售。比如，农业机械要进入各地政府采购名单，必须要先想方设法进入蔬菜生产基地，进入一些大集团的采购名单。四是和竞争对手联合。随着信息化、网络化的发展，信息不对称所造成的机会成本损失已经越来越弱，竞争对手之间的相互了解越来越清晰，客户的需求也越来越清楚。企业除了给予客户更大的产品增值空间外，其竞争所使用的招法也越来越相似，客户对这些招法也越来越认同，正如波特所说的“竞争合流”现象。因此，与其与对手相互挖墙脚，还不如和对手结成战略同盟，互惠双赢。此外，企业还要与大的设计院联合，通过技术合作，进入新兴领域和新的地区。
三是由点到链。从A公司的发展历史来看，企业要减阻提速，必须具有系统思想。不能只针对某一点或某一个环节提出问题，解决问题不能脚疼医脚、头疼医头。如果只强调点，不强调系统，那么得到的只是点效率而非系统效率。在没有系统效率的前提下，点效率好比是无本之木，并不能持久，更不能从根本上解决企业发展的瓶颈。因此，企业需要以链思维来提高效率，应主要把握好以下三个链条：
第一个链条是产业链。企业资源的有限性和发展方向的多种可选性是一对矛盾，而沿着产业链延伸是一种有效地把企业做大的方法。企业可以沿着产业链寻找发展的支点，把有限的资源集中到支点上，把这一支点做精、做透，再靠这一点撬起更大的资源。A公司正是沿着农业机械这条产业链，从小型农业机具这一点出发，向同一产业内的其他农业机械发展，最后转到了产业链的上游产业，即钢材的加工与安装，从而使企业规模迅速做大。
第二个链条是价值链。正如“V”形曲线所描绘的那样，一般来说，企业利润最高的部分是研发、营销和服务，而制造环节的利润最低。在价值链上进行价值分析，有助于企业剥离赢利水平差的环节，从而集中资源、减少负重、轻装上阵，形成核心优势，最终实现超常规的扩张和发展。
第三个链条是供应链。供应链是由原材料和零部件供应商、产品制造商、分销商、零售商再到最终用户，完成由顾客需求开始到提供给顾客所需要的产品与服务的整个过程。借助供应链，企业可以通过信任、承诺和合同的方式与各环节建立长期的交易关系，在企业、供应商、消费者、竞争者、中介机构之间建立相互合作关系，行使各自专长，从而极大地降低成本，提高企业反应速度和供应速度，减少阻力、提高效率，使企业的竞争优势立即体现出来。
四是闲置就是浪费。由A公司的发展历程可知，企业资本运营的一个重要理念是闲置就是浪费。为了防止闲置，企业要保持开放性、流动性和增值性：
开放性。资本主体所拥有的一切资本，无论是有形的还是无形的，都是其运营的对象，都是可以增值的活化对象。因此，资本运营的对象既包括实物资产，比如原材料、设备、仪器、厂房、生产线、产品、存货等；也包括无形资产，比如专利、专有技术、行业许可证、商标、声誉等；还包括专业能力，比如讨价还价能力、供货速度和质量、创新能力、生产能力、质量管理流程控制、公关能力、促销能力、服务能力、信息反馈能力等，这些都可以被作为资本运营的对象。按资本运营的要求来看，资本运营不求所有，但求所用。
流动性。开放之后必然是流动，但资本如何流动？资本流动的方式包括多种，主要的方式是流动、裂变、组合、优化配置等。资本运营的这一特点表明，资本是要流动的，因为流动才能增值，而闲置就是浪费！
增值性。资本要流动，但流向哪里？资本要由回报率低的产业或产品流向回报率高的产业或产品。资本运营就是指在资本或所有者权益流入流出过程中，实现优化组合，以最少的投入获取最多的产出，实现资本增值。
资本博弈的非定向性逻辑、思想高于专业的逻辑、由点到链的逻辑以及闲置就是浪费的逻辑，有助于从根本上帮助企业减阻加速，而速度有助于企业获得经济性。速度的经济性是由美国企业史学家钱德勒于1999年率先提出的，他认为企业的经济效益不仅取决于转换资源的数量，还取决于时间和速度。在上述四条逻辑的指导下，企业进行以并购为主的资本运营，开放了企业的视野，盘活了内外资产，使企业迅速获得生产能力、销售渠道、研发能力等资源，对后期进入的其他公司构成威胁，这与传统的新建装置或厂房相比风险要小得多。上述四逻辑包含着“不为所有、但求所用、流动才能增值、闲置就是浪费”等深刻哲理，字字千金、势如万钧，成为资本运营的灵魂，成为指导企业实现跨越性发展的重要思想武器。
