第四，农业机械将以国产为主。我国同印度具有可比性，具有制造优势，特别是在政策补贴的前提下，我国的农机产品将发展为以国产为主。印度的农业机械国产化比例在1961年时为16%，经过政府的政策性扶持，1970年其国产化比例达到了61%，1973年则达到了92%。这种趋势对于A公司来说是一个巨大的机会。
第五，农业机械企业在未来会大量消失。目前国外主要的农机企业有：年销售收入在百亿美元级的迪尔公司和凯斯纽荷兰公司，年销售收入在数十亿美元级的阿格科公司、久保田公司和克拉斯公司，年销售收入在数亿美元级的沙姆道依兹法尔公司、库恩公司、格兰公司以及日本、韩国、印度等国的其他农机企业。和过去相比，国际农机企业的集中度大为提高。如菲亚特农机、福特、纽荷兰、凯斯、万国、斯太尔、法莫等农机品牌进入了凯斯纽荷兰公司；阿里斯查尔默斯、麦赛福格森、芬特、挑战者、维创、怀特、奥利费、密尼阿泊里斯莫林、新思路、格林那尔等农机品牌进入了阿格科公司；沙姆、道依兹法尔、兰博尔吉尼等农机品牌进入了沙姆道依兹法尔集团。目前迪尔、阿格科、久保田和克拉斯分别占据了国际市场份额的46%、18%、13%、11%，其他的品牌只占了12%。未来每个细分农机市场的竞争格局就是由第一集团的三家大型企业占据50%以上的市场份额；第二集团的三家企业占据30%以上的市场份额；第三集团的三家企业占据10%左右的市场份额；其余若干家小企业面临被淘汰的命运。这一趋势，对A公司来说是一道无声的命令，A公司应抓住机遇发展，快速做大，争取在3~5年内使主要产品在细分市场内进入第一集团。
第六，纵向一体化和横向一体化的发展启示。迪尔公司的产品主要是农业机械(拖拉机、联合收割机、农机具)、商用与市政机械、建筑与林业机械、动力系统(柴油机与传动系部件等)。2003年，迪尔公司各类机械的销售额占总销售收入的比例是：农业机械占473%，商用与市政机械占208%，建筑与林业机械占176%，信贷收入占87%，其他收入占56%，这一系列比例在近三年来变化不大。阿格科公司的产品包括拖拉机、联合收割机、柴油机、牧草机械、农机具及零部件等。2003年，其拖拉机销售额占总销售额的58%，联合收割机占9%，牧草机械占13%，零部件占15%，农具及其他占5%。由这两个公司的业务构成可以看出农业机械公司的发展模式为纵向一体化和横向一体化。所谓的纵向一体化模式，是指迪尔公司的扩展模式以及国际工程机械巨头美国卡特彼勒公司的扩张模式，其同属于纵向一体化类型。它的兼并重组通常在运作国际业务、吸纳上下游伙伴或扩大业务领域时应用。如迪尔公司在从事国际业务时，常通过统一品牌来建立合资企业以及营销协议从而实现增长，而不是购买竞争对手，它在独联体、中国、巴西、阿根廷等国家的业务扩展就是这样。10年来，迪尔公司的总资产周转率在60%~80%，自己始终保持了在行业中的领先地位。所谓横向一体化模式，是指阿格科公司的扩展模式。它采用多品牌战略来收购和扩张，用收购来建立并共享销售网络，通过选用标准零部件、入股，并与其他公司共享供应商的方法来架构制造供应体系。该公司在1993年到1997年期间接连收购了英国的麦赛福格森公司和德国的芬特公司；筹建阿格科公司的核心人物——罗伯特·拉特利夫在2002年再次担任首席执行官后，于2002年3月收购了卡特彼勒公司的挑战者MT系列农用橡胶履带拖拉机的设计、装配线与业务；2003年又收购了在欧美拖拉机企业排行第五的芬兰维创公司。2003年阿格科公司的总资产为2839亿美元，比2000年增长了35%，同时资产对销售额及利润的回报率也有一定的提高，2003年资产对销售额的回报率为123%，资产利润率为26%。
第七，加大农业机械国际化力度的启示。对于亚洲区来说，以印尼为例，它的农业机械化水平低，其策略是以进口为主，国内的研究主要是对引进的国外农机进行适应性研究。印尼全国只有一个生产小型拖拉机的农机制造企业TEXMACO公司，只生产85马力的手扶拖拉机，且售价很高。马来西亚农业在国民经济中的比重不大，但马政府对农业生产的机械化非常重视，国家投入也很大，对农业机械的来源主要采用进口的方式解决。马来西亚对中国质优价廉的农机很感兴趣。而对于拉美区来说，以秘鲁、智利为例，它们的农业机械化装备水平相对较低、市场空间大。比如秘鲁拥有的农机数量较少，全国仅有5 000台拖拉机，收获机械很少；而智利水稻的机械化水平较低，种植主要靠人工作业，机械化收获水平为30%。两国几乎没有农机研究和制造业，农业机械主要依赖进口，且没有促进农业机械化发展的政策和法规。A公司的高性能大马力拖拉机、旱作节水机具、收获机械、田园管理机、山地小型机械等都能满足两国要求，且价格较低，与欧美的农机产品相比具有较大的竞争优势。由此，对于A公司的启示是由于国外暂无政策性壁垒，A公司农机应积极实施“走出去”战略。
上述的七点结论，是通过研究国外行业发展得出的对A公司的启示。可见，行业的政策和发展趋势在一定程度上是可以预测的，这对企业制定发展策略至关重要。如果企业完全不清楚行业发展趋势和政策的变化规律，则企业的发展就不能顺应大势，企业就很可能错失良机或者发展受挫。
在预测出行业的发展趋势后，企业宜采取“半步跟随法”，抢占市场先机。企业在采取跟随战略时，常常是落后一步或几步，但在瞬息万变的时代，先半步者得天下，差半步者差千里。因此企业落后一步就可能意味着是错失机会，甚至输掉全局。为了防止这种失败，企业必须要再向前抢半步，也就是所谓的“半步跟随法”。
我们仍以农机行业为例，说明企业如何采取“半步跟随法”。如图25所示，欧洲的法国在20世纪五六十年代，对购买农机政府给予补贴，直到实现农业机械化，政策补贴的持续时间为10年；亚洲的韩国是从20世纪70年代到1993年对购买农机给予补贴，直到实现农业机械化，政策补贴时间为20年；我国实现农业机械化的时间为5~10年，预测政策补贴时间为5~10年。
图25各国政府对农机的政策补贴时间
在这种趋势预测下，可知我国农业机械行业得到政策补贴的黄金发展周期并不长，只有5~10年。根据“半步跟随法”，农机企业必须以“抢半步”的姿态，在我国推出农机政府补贴后，就要迅速壮大企业的规模，并把自己的相关产品快速打入政策补贴的名单。如果落后1~2年，则由政策补贴所带来的新兴市场将很快被瓜分完毕，企业就错失了黄金发展时期。可见，在同等的历史机遇条件下，谁有前瞻性的眼光，做到抢先半步，谁就能“好风凭借力，送我上青云”；相反，谁一步赶不上，就可能会步步赶不上。A公司非常准确地预测到了这种趋势，并抢先半步，紧紧地跟随国家政策来扩大规模，从而一下子甩开了竞争对手，迎来了黄金发展周期。
