价值链的概念是美国迈克尔·波特教授在其1985年所著的《竞争优势》一书中首先提出的。价值链是指企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特认为，如果把企业作为整体来考虑，那么就无法识别其竞争优势，因此，必须通过分解企业活动，考察这些活动本身及其相互之间的关系，才能确定企业的竞争优势。
管理学上有一条著名的“V”形曲线说明价值链中不同环节的盈利能力的差异。在整个价值链中，一般来说，利润最高的部分是研发、营销和服务，而生产制造环节的利润最低。例如，研发能力具有竞争优势的企业通常比制造能力具有竞争优势的企业有更高的盈利能力。现代的市场竞争已不再拼比一招一式的技巧，销售力的综合提升有赖于系统效率而非只是点效率，企业都要追求价值链最优、速度最快、整体效率最高；也就是说，企业与企业之间拼的不再是局部的“点效率”优势，而是基于价值链的综合的“链效率”优势，如图24所示。
图24价值链各环节的盈利能力比较
通过价值链整合，提高企业竞争力要基于三个效率：
一是点效率，就是价值创造上的效率，要找到企业价值创造的成功关键点。
二是线效率，即各个价值点之间的衔接，要缩短各价值点之间的时间和距离并实现协同，解决速度、质量和成本问题。
三是价值链的几个板块之间的有效协同问题。
以上是企业内部整合的三个基点，整合的目标是通过多个点效率的协同，使价值链的距离最短、运行速度最快、整体效率最高，发挥出链效率。
企业要提高竞争力，不仅要在关键点上具有点效率，更要提高整个价值链的链效率。经对比研究可知，A公司在产品与市场方面的现状与上述的要求还有很大的差距，具体表现在：
一是研、产、销脱节。生产部门同市场部门、研发部门之间存在严格的业务分隔，各部门基本上是独立运作，部门间缺乏相互协同与信息共享；不能按消费者的需求来有效组织研、产、销，市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常扭曲和失真；研发部门的技术情结、生产部门以自我为中心安排生产以及营销组织的过度膨胀，使得企业研、产、销之间失衡，难以形成一体化来适应市场变化。
二是局部运行速度快，而整体运行速度慢。由于研、产、销脱节，因此企业内部就无法平衡产能，使各个业务环节难以协调一致，结果是在某些环节上形成瓶颈，影响整个业务流程的运转。企业价值链各环节会出现运行效率的差异分化，因所存在的瓶颈抵消了局部快速运行的效率，从而使整体运行速度放缓。
三是产品与市场没有系统效率。这里所说的产品是广义的产品活动，包含原料采购、研发、生产制造以及营销和服务等在内的企业整条价值链的活动，而非仅指提供给顾客的产品。A公司目前看重并且擅长的是终端出货的能力，但这种能力如果不与上下游环节、不与市场进行整合互动，那么获得的将只能是点效率而非系统效率，并且这种点效率只能是无本之木。
根据竞争战略理论，竞争战略的实质是对五种因素的整合和优化，即对消费者、供应商、竞争对手、潜在进入者和替代者的整合和优化，通过改进供应、生产和销售等相应职能，投入人力、物力、财力、信息和关系，对价值链上的诸因素进行整合和完善，对价值链上的某一个或几个弱势环节和瓶颈进行专门的弥补和修正，以使整个价值链达到最佳的运转效果。现在，在制约A公司发展的生产和物流环节，其所投入的资金、人才和信息都比较薄弱。A公司要想取得更大的发展，必须对这些环节进行改造，对这些要素进行提升。
对A公司来说，钢材加工与安装业务要扩大规模并非易事。A公司原来并没有该项业务的技术、资源和人才优势，而且目前的主要对手实力强劲，市场竞争非常激烈。企业面对的都是大客户，存在进入难、回款难、利润薄等问题，占用的资金量较大，周转也慢，因此只有把规模做上去，才能有一个好的回报，但扩大规模对于A公司的钢材加工与安装业务来说面临很多困难。
首先，在行业竞争中无优势。A公司的钢材加工与安装业务虽然具有一定的规模，但主要竞争对手的规模更大。如果跟在他们后面亦步亦趋，那么将永远只能步人后尘，差距将会继续拉大。
其次，产品竞争亦无优势。A公司生产的是长线产品和大路货（质量一般而销路广的货物），品种单一，附加值低，竞争能力比较差。
最后，缺乏继续发展钢材加工与安装业务的条件与能力。受地形环境限制，无拓展的余地，要想扩大钢材加工与安装业务规模，只有另起炉灶，异地发展；所需投资巨大，加上回款难及利润率低，仅银行利息就可能将企业拖垮。
当然，进入钢材加工和安装领域是产业链向上游的延伸，与核心业务有一定的相关性。如果想迅速把钢材加工与安装业务的规模做上去，就必须拓宽思路。具体办法可通过合资、并购、合作、外包等股权方式或战略协议进行快速发展，以降低自己建厂的风险，抢占市场先机，实现钢材加工与安装业务的扩张。
可见，由于介入该业务的时间较短，A公司在研发、营销和服务上的水平都不高，利润集中在加工生产制造环节；但根据价值链理论，生产环节的利润是最低的，A公司在钢材加工与安装领域的竞争能力并不强。A公司需要逐步剥离利润最低的环节，为企业减轻负担，轻舟快进，完成以市场份额为中心向以利润为中心的转变：
一是在销售环节。由于钢材加工与安装市场有明显的地域性，所以可以在特定的区域内使市场占有率最大化，形成区域优势；由于交易成本不随交易量和交易收入的增加而增加，利润主要集中在大额交易上，因而对于大单的开发需要A公司高度重视；钢材市场具有独特和明显的周期性，预先觉察出这种周期性，应时而动将获得更大的利润；品牌产品的价格大大高于其他同样功能产品的价格，而差价就是主要的盈利来源，因此A公司还应当加大营销投资，增加客户对自己产品的了解、认同和信任。
二是在开发设计环节。根据技术含量的不同建立一个产品金字塔，底部是低价位、大批量产品，顶部是高价位、小批量产品；加大开发的速度，速度的优势将为创新者带来超常的回报；为客户提供整套解决方案，让客户减少时间成本和其他机会成本。
三是在服务环节。提高在销售、维修保养上的服务水平，用服务创造利润；针对不同的服务对象建立起相应的技术专长和专家队伍，由这些专家将这种技术专长依次传递到下一个业务领域，提高产品技术含量；积累经验，建立数据库，对于经常重复的作业建立标准化流程，通过不断重复的特色设计和服务赚取最大化利润。
