美国PRTM咨询公司曾经针对鱼罐头加工商做过调查，发现他们的产品加工过程不会超过1小时，但是加工商从渔场码头得到原材料，经过加工、配送，最终把产品送到最终消费者手中，整个流程却需要150天时间；而对于麦片粥公司的调查则显示，其产品从工厂到超级市场，途经一连串的批发商、分销商、集运人，居然要104天。
1小时与150天，这是惊人的对比！可知关键的流程只需要不到1小时，而绝大部分时间都耽搁在供应链上。如果企业提高效率，那么可以大大压缩非关键流程的时间，而这一压缩可以是无止境的。原来是150天，相当于3 600个小时，经过优化，完全有可能在半天内完成。可见，供应链上隐藏着巨大的潜力，其本身是一个巨大的时间宝藏。就像吹尽浮沙得黄金一样，企业要想提高效率，就需要把影响效率的沙子一点点吹去！
我国企业在供应链管理方面同样存在惊人的提升空间。在2009年，我国在库存、装运、供应、卸车分类、再装运等方面花费的物流总费用为608万亿元，占我国GDP的比率为181%，这一数值比美国高出近一倍；然而即使在供应链管理水平较高的美国，仍存在巨大的挖掘潜力的空间。根据美国PRTM咨询公司的研究，如果优化供应链，则可以达到以下效益：供应链的总成本至少再降10%；企业的准时交货率再提高15%；订单完成周期缩短25%~35%；生产率提高10%；资产运营业绩提高15%~20%；库存至少降低15%；产品交到顾客手中的周期减少40~65天。而那些忽视供应链的企业，不仅多支付了更多的成本，而且在竞争中也不具有优势。
对比研究可知，低效率的供应链是企业高效发展的大敌，是对企业发展速度的一项最大制约。如果把供应链做优，那么不仅可以极大地降低成本，而且可以大大提高企业的反应速度和供应速度，企业的竞争优势也就能立即体现出来。
目前，供应链已经被上升到企业竞争战略的高度来认识，并且许多人认为企业竞争的本质是供应链之间的竞争。那么何为供应链呢？供应链是由原材料和零部件供应商、产品制造商、分销商和零售商到最终用户，完成由顾客需求开始到提供给顾客以所需要的产品与服务的整个过程。这里的供应链是指在业务上相互联系的一群企业和相关机构，包括提供零部件等产品的上游中间商、下游的渠道商与顾客，提供互补产品的制造商，以及具有相关技能、技术的属于其他产业的企业。供应链的五项基本活动包括采购、制造、运输、存储和销售，这除了要求每个环节都要做好近期和远期的规划外，还要求物资采购部门、研发部门、生产部门、仓储部门和销售部门必须密切配合、协调行动。哪一个环节出现问题或成为“瓶颈”，都会影响企业的整个经营活动。要将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造商、分销网络和客户等；将企业内部系统划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护和工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。
为了提高竞争服务水平，A公司沿着供应链延伸，涉足了物流领域。A公司的产品是农业机械，这是一种比较特殊的产品。为了满足原材料采购、配件供应和完成订单的交接，A公司成立了物流公司。随着企业介入钢材加工与安装业务，物流公司的经营范围扩大到经营钢材，并利用供货方和客户方的差价获取利润。当然物流公司的经营方式还处于个体经营方式上，没有上升到供应链的运作模式。
A公司要把供应链放在把企业做到优秀、做到卓越的战略高度，从长期发展战略和近期发展战略两个角度来重新认识和定位。
从长期发展战略来看，A公司应制定供应链战略。供应链的核心思想是在保持一种稳定且富有活力的供需关系的同时，多个企业实现优势互补、互利合作，充分利用现代多种先进的科学技术，联手面对竞争，合理利用资源，尽可能地获取更大的竞争优势。借助供应链，企业之间可以通过信任、承诺和合同的方式来建立长期的交易关系。在高度信息化社会，没有任何资源是企业可以独享的，企业处于巨大的关系结构中，企业、供应商、消费者、竞争者、中介机构相互依赖，形成一条供应链。因此，供应链战略的目的是围绕A公司，通过物流、信息流、资金流将原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商直到最终用户联系起来，把企业内部供应链、产业供应链和全球网络供应链连成一个整体的功能网链结构。通过加强供应链中各活动和企业实体间的信息交流和协调，增强物流、资金流的流量和流速并保持畅通，以实现企业的供需平衡。供应链的网链结构包括直接和企业打交道的供应商、分销商和客户，期间要频繁发生物流、资金流和信息流的交换，并完成原材料的物理转化。每个产品供应商的多少、质量优劣、规模大小，每个产品分销商或代理商的多少、整体实力，每个产品的直接客户多少、质量优劣，都会左右企业的经营思路，都会影响企业的规模和收益。对A公司来说，要多选择一些规模大、品种全的原材料供应商，增加企业和供应商谈判的砝码；在产品营销上，除了靠企业努力外，还应尽可能寻找一些有“背景”资源的大代理商。
基于A公司已经拥有物流公司的实际，A公司还要从企业近期发展战略来考虑，对旗下的物流公司进行重新定位。在短期内，A公司的物流公司应当定位为企业内部物流，而非第三方物流。要紧紧围绕小型农业机具、农业机械以及钢材加工与安装的原材料需求、配件需求，在上游做文章，充当企业供货商的角色。通过大规模采购和购销比价，降低各子公司的材料成本；同时在下游渠道方面，积极充当各子公司的货运、仓储、配送、信息管理、服务等中介功能。可以把物流公司整体升级，作为母公司的一个职能部门，充当集团公司物资采购的职责，这对于小型农业机具和农业机械总体升级为事业部特别有帮助，也为两者的捆绑上市做好准备。
总之，A公司的物流公司应按长期规划和短期策略构建供应链竞争优势，把长周期的供应链变成短周期的供应链，减少供应链所产生的阻力，这是企业提高效率的一个高招，如图22所示。
图22供应链由长变短示意图
