这是一家位于山东的机械制造公司(以下简称A公司)。该企业成立于20世纪50年代，是一家集体企业，最初生产灌溉机等农用小型机械。如图21所示，从销售规模来看，A公司的发展经历了慢走—加速—腾飞—扩张四个阶段：慢走阶段是指从建厂之初至20世纪80年代中期，企业的生产销售额一直在100万元以下徘徊；加速阶段指从1985~2000年，企业的生产销售额第一次超过1 000万元；腾飞阶段指2001~2003年短短三年间，企业的销售额翻着跟头向上猛涨，一下子超过亿元大关。也就是说，2003年一年的产值几乎等于前50多年产值的总和，相当于一年走了该企业近50年才走完的路！对于这种神奇的成长，读者至少有两大疑问：
图21A公司的发展历程
疑问一：一年走完50年的路，而后踏上快车道，其背后是怎样的发展历程？
从20世纪50年代初期该企业成立直到1985年，这段时间是企业的缓慢发展阶段。在这一阶段，企业没有拳头产品，也没有明确的发展方向，企业按计划生产，生存虽然无忧，但实现大发展也不可能。
1985年，企业开发出采用新技术的小型农业机械，企业开始进入稍快发展的阶段；但由于此类专业型市场狭小，加之多年忽视产品的研发，企业产值和利润只能是“利润年年有，小步慢慢走”，至2000年才使年产值突破1 000万元。从1985年到2001年，经历了漫长的16年时间，我们国家经历了“七五”、“八五”、“九五”三个五年计划，GDP年均增长率98%，国内生产总值翻了两番多；但A公司此阶段的发展却落伍了，甚至没有赶上国民经济的发展速度！期间新产品投向市场的频率远远落后于市场的需求，尤其是在1994~1999年间，竟然没有一个新产品问世。“生产一代、研发一代、构思一代”，这在A公司只是一句时髦的口头禅！在技术创新、产品创新、市场创新和组织创新等各方面，企业的表现都很一般。这时候的A公司只能维持简单的再生产，只是没有“死掉”而已，根本谈不上发展。这时候的A公司只有两条路可走：要么延续原来的路线，步人后尘，亦步亦趋；要么打破原来的企业逻辑，重新进行产品定位、区域定位和行业定位，进行改制和改革，丰富企业的产品内涵，拓展企业的外部发展空间，开拓出新的发展路径！
2001年，企业研制出了微耕机，成功解决了塑料大棚内立体种植的精耕细作问题，极大地提升了农民的劳动效率，而且市场反馈非常良好，A公司从此开始进入加速发展期。2003年，A公司在当年步入了亿元产值的企业行列，实现了A公司建厂近50年都没有实现的夙愿。
疑问二：在一年走完50年路的背后，是怎样的力量在推动，才打破了其50年缓慢发展的惯性？新产品的成功开发，使A公司成功地撕开了市场的口子。但如果企业体制不变，那么还是停留在传统的生产销售和分配模式上，再先进的市场新技术也难以带动企业进入快速发展的轨道。于是，企业体制改革成为A公司为了突破自我而无法绕过去的选择！
2001年，也就是在实现新技术突破的这一年，A公司着手体制变革、实现嬗变。随着新董事长的上任，A公司实行了全员持股的民营化改制。A公司通过“利益趋同、风险共担、长期激励、持续创新”的全员持股计划，极大地激发了员工的积极性和创造性，对吸引外部人才也具有重大的激励作用。民营化改制，可谓一招妙棋，激活了全盘，无论是在行业前景、经营决策、规范管理上，还是在企业体制、法人治理、经营机制上，都为A公司注入了无穷的生命力，使人员的积极性和责任感大大增强，A公司在客户的心目中开始树立优质、信任和负责任的形象！
深层次的企业体制改革会为企业带来深层次的推动力。不只是在A公司，在其他企业，类似全员持股这样的改制都会给企业带来新的生机和力量。最突出的要数华为公司，只要员工在华为工作2年以上，就可以获得数额不等的企业股份，此举曾为华为注入了持久的活力。
对于A公司来说，改制同新技术突破具有同等重要的地位。A公司自2001年后的快速发展，在很大程度上得益于这种集体制企业的民营化改造。随着民营化的改制成功，在2003年，A公司在迈上亿元台阶之后，又进入钢材加工与安装行业，企业已经进入相关多元化的轨道！钢材虽然是机械制造的上游企业，但是其与原来的机械制造部门所积累的数十年经验和知识没有关联，市场也没有协同，需要一切从头开始。A公司的扩张是属于相关多元化的扩张。这种多元化像把双刃剑，顺利会使企业跨上新的台阶，失利则会使企业陷入泥沼难以自拔，甚至影响主业的发展！
但由于A公司的全员持股改革使每个员工在事实上都变成了企业的所有者，享有企业的剩余分享权利，使企业的发展和员工的发展相统一；因此，尽管多元化的风险很大，但是所有员工都与企业“同呼吸”、“共命运”，上下同心、共克风险，仍然使企业保持了快速发展的势头，企业产值持续上涨，大步向十亿元级迈进！
从小型机具到农业机械，再到钢材加工与安装，A公司由单产品到多产品，由单行业到多行业；产值也由百万级到千万级，再到亿级，再向十亿级迈进，成长速度不断加快，这就是A公司的发展脉络图！
企业大了，问题也变得多了。迅猛发展的形势和复杂多变的局势，让A公司七分欢喜三分忧。为了控制速度所产生的风险，A公司选择了借用“外脑”来梳理企业的战略发展思路。我们在该企业驻扎近两个月，全程参加了这家企业的战略咨询过程，仅最终战略方案汇报就历时两天。我们分析得出，企业发展速度快的原因除了内在因素的推动，更有行业推动的影响。在迈上十亿元级企业的历程中，A公司成败的关键并不在于是否开展新一轮的厂房扩建，而在于企业是否能成功完成惊险的一“跳”，即能否从生产运营跳向资本运营。在资本运营时代，A公司不一定干什么事情都要亲历亲为，也不一定要占有或拥有多少资产，而是要充分整合外在与内在的资产以及有形与无形的资源。不求所有，但求所用，A公司抓住国家对农机补贴的三五年时间，迅速把主业做优、做强、做大，把企业包装上市，让资产在流动中实现增值，让财富在增值中实现裂变！否则，A公司很有可能丧失机遇，导致一步跟不上而步步跟不上，甚至有可能被别的企业兼并！
A公司究竟应当如何继承历史，立足现实，面向未来，突破制约速度发展的阻力和瓶颈，实现企业做优、做大、做强呢？这是本章在接下来几节中要探讨的问题。
