三、内部管理机制的建立——一碗水如何端平
案例三：
钱老板回到公司，办公桌上放着3份辞职信。分别是小张、小任和老刘的。小张是钱老板高薪从别的企业挖过来的，全面负责公司销售部的工作。小张年轻、脑子活、能力强，来了3个月，公司的销售业绩提升了30%。钱老板正想好好嘉奖他呢，想不到他竟然辞职了。小任负责商超的销售业务，已经在公司工作3年多了，与各大商超采购部建立了融洽的关系。他要是离开了，商超销售非瘫痪不可。老刘是公司的老员工，钱老板创业的时候就一直跟着，十多年的风风雨雨，像自家兄弟一样。想不到出门十多天，公司竟然发生这么大的变故。到底是什么原因呢？
钱老板先给小张打了电话：“小张！干得好好的，怎么会辞职呢？”
小张：“钱总，我真的是干不下去了。上个月刚制订的考核方案，老板娘一句话就否了。王大宝无故旷工3天，按规定要罚款的，他竟然要打我。M超市要开票结款，财务说没空，3天也开不出来。你说我这个销售部经理怎么干得下去？”
王大宝是钱老板的外甥，平时依仗着钱老板的庇护，不把任何人放在眼里。管财务的是钱老板的小姨子，上班更是三天打鱼，两天晒网。
钱老板又打通了小任的电话：“小任，发生什么事了？怎么要辞职呢？”
小任：“上个月我妈住院了，向你请了3天假。公司竟然扣我的工资。钱总，你是知道的，节假日我都在商超忙着搞促销，一年也没休息过几天，公司从来也没发过加班工资。我就请了3天假，却要扣工资。公司其他员工经常请假，也没见到扣过工资。这公平吗？”
钱老板接着给老刘打通了电话：“兄弟呀！有什么话不能好好说？你也闹着辞职。”
老刘：“大哥！我老刘的性格你又不是不知道，立得直，站得稳。跟你工作这么多年了，哪一天不是尽心尽力的。你老婆竟然说：‘公司成了养老院了，我们家老钱就是心太善。’这不是挤对我吗？好像我没饭吃了，在你这讨饭。我不在你这养老，我自己走还不行吗？你看我会不会饿死？”分析：
钱老板公司的三位员工辞职，原因各异。归根结底是公司缺乏完善的管理机制和运作流程，人情化管理取代了制度化的管理。多头领导，让下属失去了信心。这是许多中小型企业的弊端，在企业起步阶段还不明显，当企业发展到一定的规模时，这种弊端将严重影响企业的生存和发展。如不能根除这些弊端，企业所有的发展规划都只能成为一张白纸。经销商如何建立真正的经营管理制度呢？这就需要从人员管理、业务管理、客户管理、财务管理等多方面入手，简化人事关系，真正实现一碗水端平。
经销商对业务人员的考核大多比较简单。一般都采用基本工资加销售提成的模式。这种模式在实际操作过程中，会遇到以下三个问题：一是什么产品好销，业务人员就销什么，不利于新品的推广；二是产品销售进入淡季，会引起业务人员的惰性心理，甚至优秀人员的流失；三是能力较强的业务人员，离职后单干，增加了竞争对手。
应该说大部分经销商给员工的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才。业务人员大多是内部培养出来的，做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源，一旦流失对公司有很大的影响。在这种情况下，经销商建立有效的绩效考核和管理制度就显得尤为重要。
经销商如何建立有效的绩效管理机制呢？笔者认为应作以下几点改变：一是将个人独立运作的模式转变为团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分，分设网络拓展专员、市场维护人员、专职收款员等。业务人员相互支撑、相互协助，发挥各自的特长，以提高工作效率。二是依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三是按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四是制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五是定期的例会制度和培训制度。六是让骨干业务人员参股，每年按公司利润分红，增强其对公司的归属感。
家族化的管理成为影响经销商企业发展壮大的主要因素，根除这一弊端的方法是建立科学系统的管理机制。尤其是当经销商发展到一定的规模时，只有建立完善的绩效管理机制才能确保企业正常运转。
四、建立公司的运作流程——抵御厂家的不合理压货
案例四：
每到月末，各厂家的电话总是特别频繁。马总一早就接到了某酒厂大区经理冯经理的电话：“马总呀！你仓库里的货不多了，这个月你准备打多少款呀？”
马总：“冯经理，我这里不是刚到了一车货吗？在仓库里还没怎么动。怎么又让我打款了？”
冯经理：“马总，你这儿的情况我是知道的。这个月我们的销售指标还没完成，你是大户，当然找你帮忙了。这个忙我也不让你白帮。我给你申请了百搭五的政策。你再进50万元的货，怎么样？”
马总：“我们现在资金特别紧张，商超的款还没到账。这样吧！你让厂里先发货吧！等商超的款一到账，我马上就打款给你！冯经理，我只能做到这步了。”
马总避实就虚，以退为进。将皮球踢给对方，让对方知难而退。先发货，后打款，已经超过了大区经理的权限范围了。分析：
厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼，往往会要求经销商不合理压货。这给经销商增加了经营风险，影响了资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有以下几种手段：
一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。
二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何增加广告投入，如何加大促销力度，诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，若不合理的压货，则弊大于利。但厂家的销售人员又不好得罪。那么经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法应对：第一，“拖”字诀。以商超货款未到账等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。第二，把“丑话说到前面”，产品的库存量超过合理线，绝不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右，超过这个比例，就得三思而行。第三，让厂家销售人员知难而退，提出苛刻的要求，若厂家达不到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争，也要避免与厂家发生冲突，尽量婉转地去化解，圆滑地冷处理这类问题。
库存管理直接关系到经销商的切身利益。俗话说：“货到地头死”，保持合理的库存，能降低经销商的风险，实现利益最大化。经销商面对厂家不合理的压货要求，应当坚决予以抵制。但可选择恰当的方法，尽量避免与厂家的正面冲突。
