国内传统的经销商实际上只是流通商，其功能主要定位在仓储和配送两个方面。部分企业更是将经销商定位为“搬运工”，弱化了经销商的功能。这一方面是企业很难选择到合适的经销商；另一方面是厂家加强了对渠道的控制力。在厂商博弈的两端，两者之间呈不对应性。有规模、有实力的企业更是将经销商纳入自己的管理系统之内。经销商作为弱势群体，处于被动的不可控状态。这就给经销商带来两大难题：一是经销商如何取得平等地位，维护自己的正当权益？二是国内经销商的未来之路如何走？
国内市场呼唤“营销专家”式的经销商，但可惜经销商并未真正达到这个层次。其原因有两个：一是市场大环境还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作又牵制。即使出现销售额十亿元以上的超大规模的经销商，也只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人的产品做市场，总觉得是给别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品，就是往下游发展，自己开超市。在目前的情况下，国内很难出现类似于香港“宝隆洋行”、“大昌行”那样的经销商。
立足于当前的市场状况，现在的经销商日子也越发难过。以前那种店门一开，财源滚滚来的时代已一去不复返了。经销商每天都要处理繁杂的事务，遇到各种各样的经营管理难题。主要有以下9个方面。
一、经营策略的选择——去种地还是做搬运工
案例一：
张大、张二兄弟俩各自在某市食品批发市场租了个摊位。张大以经销W公司系列产品为主，附带着做一些其他畅销产品。W公司是国内最大的饮料企业，其公司产品在某市销售额8000多万元。张大只是该公司在某市的经销商之一，每天的销售额达到8万多元。下属业务员、搬运工、开票员、仓管员等有十人之多。张大每日忙进忙出，辛苦万分。
张二专心经营一些二线品牌的饮料。其所经销的产品皆为M市的独家代理。他所代理的三个品牌的产品年销售额在500万元左右。张二雇用了三个业务员、一个仓管员和一个出纳。平时工作井井有条，张二也比较悠闲。
一年之后，张大、张二的经营绩效对比见表4-1。表4-1张大、张二的经营绩效对比表（单位：万元）
张大公司张二公司年销售额1000500产品平均毛利率7%毛利7012%毛利60仓储费-5-3门店费用-5-5人员费用-25-12税收0.5%-5-2.5其他费用（损耗等）-3-2厂方返利1%102%10运作资金12050年实际收益（纯利）3745.5回报率30.8%91%分析：
从以上张大与张二经营收益对比中，不难看出：销量大未必就赚钱。张大的销售额是张二的一倍，但实际收益却没有张二高。这就是经销商常常所说的：给厂家做搬运工了。许多经销商迷信一些名优企业，经销这类企业的产品省心而不省力。其实给经销商带来利润的往往是二线产品。名牌产品量大而利薄，而且未来增长的空间有限；但一些二线品牌，虽量小但利大，未来的增长空间大。经销商必须对自己所经营的产品结构加以充分的考虑：是“种田”还是做搬运工。
这涉及一个定位问题。经销商如何充分将自己的资源优势转化成竞争优势呢？每一位经销商都在承受着市场的挤压，同行的竞争，与厂家、同行、零售终端、分销商之间存在着利益的博弈。在每一轮的博弈之中，都在拷问着经销商手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立区域优势。
经销商要取得行业内的优势，基本方式有两个：一是成为某一品类产品的销售专家。就如我们平时在市场上常常见到的牛奶大王、食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎囊括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家，这种经营模式为许多经销商所推崇。二是专做某一类渠道。如专做餐饮、商超或流通渠道。把一类渠道做专、做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一，能充分整合和利用资源。大多商超的采购业务都是以品类来划分的，专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系；二，便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式，更好地整合厂家资源，节省成本；三，能在某一行业内形成竞争优势，便于拿到优质产品的代理权，挤压竞争对手。
弊端也很明显：一，行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害，抗风险能力差；二，难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家经销商手中，这是厂家的大忌。厂家的这类经销商的利用大于重用。
做渠道专家的优势为：一，便于公司内部管理，招纳优秀人才，加强对渠道的控制力；二，加快新品的铺市速度，便于精耕市场；三，能合理调配资源，提高资金的流转率。
弊端为：一，因渠道单一，很难拿到经营产品在某一区域的总代理权；二，容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
通过对两种模式的利弊分析，我们不难得出结论：经销商在选择经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不在于宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道，更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
