格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩，董明珠一手创造的“格力模式”优越性开始凸显，也令众厂商看到了榜样的力量，于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险，也要套用格力与经销商资本合作的模式，自建渠道，追逐格力模式似乎成为一种潮流。
格兰仕从2006年开始在全国成立了大小53家区域销售公司，虽然在规模上无法与格力相比，但在形式和管理上还是有很多相似之处。随后宣布2007年将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司。另外志高、春兰、三菱重工也都组建了类似的区域销售公司。随后，TCL、美的也开始建立自己销售渠道。奥克斯空调宣布，在国内三四级乃至乡镇的五级市场布下6800家网点。
这种“渠道复辟”与当初指责格力模式一样成为新时尚。
董明珠说过一句话：“和谐是斗争出来的。”
格力与国美交恶后销量反而大幅提升，出乎那些吹捧国美模式的专家所料，原因之一就是格力敢于和国美摊牌，坚持保证厂商共赢和消费者利益的决心大大地鼓舞了经销商的士气，使他们对格力树立了更大的信心。
依靠专卖店度过最关键的两年后，格力不忘回馈经销商。2006年8月，格力电器以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票。2007年4月，格力再次宣布将10%的股权转让给10家销售公司，这些公司属于格力的核心经销商，销售额占格力内销总额的65％以上。此举用资本的纽带，把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起，充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性，形成经销商与格力共赢的局面。
要大卖场，还是专卖店
与很多人预言的大卖场一统天下不一样，格力选择了以连锁方式扩大经营自开门店，通过以区域经销商为主体的“代理制”的销售网络扩张，到2008年在全球开设的格力专卖店已达一万多家，形成了可观的新时代的终端网络，通过自己的经销商以多级批发的形式来经销产品。在广州，曾经一天之内有十家格力专卖店开业。在番禺，每个镇都落户了一家格力专卖店。
这种方式一直被国美和苏宁所攻击，国美总裁陈晓强调，自建门店不符合消费者“多样化”选择的需要。苏宁也认为格力层层批发的模式既繁琐，又让中间商挤占了利润。
董明珠和格力高层不这么认为。董明珠称，格力的发展证明格力的渠道模式是没有问题的，“传统”与“新兴”’只不过是人为炒作的需要而硬加上的概念。的确，格力通过给经销商足够的利润，培养起经销商对格力品牌的忠诚度，这使经销商有能力为格力提供专业的售后服务，格力的赢利模式与营销模式是与众不同的。此外，格力空调的高品质经受住了市场的考验，这也是董明珠信心的重要来源。
格力的销售渠道会产生费用，不过国内的市场缺乏规范，格力在渠道上的花费起到了培育、规范市场的作用，从一定程度上降低了流通环节的费用，同样为消费者带来回报。至于格力走开专卖店之路，董明珠称这是由于空调产品自身的特殊性决定的。空调不是彩电、冰箱，抱回家插上电源就可以用，还需要后续的安装维修，需要一支完整的售后队伍。格力现在有一万多家专卖店，就是为了服务更到位。特别是格力将重点开发中央空调业务，更需要专卖店来专业服务。有些评论认为格力自建渠道成本太高，实际上都是经销商自己出钱建店，格力不花钱还可以控制他们。
