张亚勤：我举几个例子好了，我在微软差不多有十年左右，十年左右做了三个不同的工作，三个不同工作是完全不同性质的。第一个工作是当时1998年底和李开复一起成立研究院，这个完全是技术研究从零开始。第二份工作是2004年初，回到微软总部，负责我们全球的移动和嵌入式产品系列，产品开发。第一个技术研究，第二个产品开发。第三个工作2006年我又回来负责微软中国，这里面有研发，有合作，后面也加上销售市场，这是比较横向的全方位的工作。所以这三个工作其实管理的方式不一样，比如说技术研究，你要定一些大的方向，给大家很多空间，你对具体研究的项目可能不会有太多的规定。
主持人：那个研究在中国还继续吗？
张亚勤：对，微软研究院现在发展其实十分健康，已经正好十年的历史。所以我讲对技术研究的话你其实是在做，在探索性的，你希望大家去尝试不同的可能性，所以这个时候我说对技术研究的人员要老讲yes，你要鼓励他们。
主持人：管理者角色在那里面是什么样的？
张亚勤：管理者角色更多的是要制定大的框架和方向，要有一个管理的文化，但是真正做项目的时候你要鼓励大家take more risks，就是要更多的风险。如果到了像我负责产品的时候，这个时候你需要更多的一些目标，给一定的时间，给一定的资源，一定要完成这个项目，一些产品。这个时候你的工作是了解更多。有很多可能性是跟那个相反的。但是你所考虑的东西还是相当专一的，就是怎么样在全球范围内把我们的产品做得更好。我后面第三个工作就是什么都有了，你要考虑到和政府的关系，和媒体的关系，去投资公司，去做技术研究，去做技术的孵化去开发产品，等于是包罗万象的一个工作。所以这个时候你必须要找到很多将，很多将用不同的素质，不同的本领。所以这个我觉得管理的方式又不太一样了，所以我觉得一个管理者根据工作的性质，职能不断地调整管理的方式和文化。有些很多是相同的，比如找最聪明的人，找的人要去授权，找的人要对他所做的东西要有兴趣，这个很重要。
主持人：我们两个都是学计算机，学科技的，也都在美国做事什么的。当然我当年学习过程中，我说学习里面看到一个很有名的，那时候有一本书，就是美国的公司最高深的研究，但他却一毛钱也没赚到，最后被苹果Adobe其他的人发扬光大了，所以他自己发明的树非常非常大，可是得到最后的利益，当然从整个社会眼光来看也是蛮健康的。都是对于公司来讲是一个蛮可惜的事情，从微软来说，你原来也负责过技术研究，能不能举几个例子，微软在这方面，从最基础的研究到最后成功的把它拉到了成功的产品是有什么经验？
张亚勤：我觉得你讲的这个例子特别好，当时我在管理人员的时候也在读这本书，对很多企业的模式进行了一些学习和研究。所以我后面定的人员的技术研究有四点，第一点是要一流的研究，因为做技术研究你必须是创新，你不能去抄袭别人，所以一定是主流的。第二点做东西应该是主流的，你做东西应该是适应和代表这个产业发展方向的，太怪的，太偏的东西给学校去做，企业的话还是从事主流研究。第三点的话应该是相关的，和你的业务要有关联的。这个关联对……来说，比如这样的企业尽管你做东西可能是一流的，他做的东西是主流的，但是和他的业务不相关，所以我觉得做研究的话，不仅仅要做技术研究，而且你要参与公司整个技术发展的战略，只有这样的话你才能把自己研究的成果很好的销售给你的产品部门。当然对决策者来讲，企业决策者你也必须了解你自己的产品技术所带来的潜力，能抓住商机。我觉得施乐公司的话比较可惜，一方面是决策者，没有看到当时像互联网，像互联网这样大的企业技术所能带来的商机。
