狭路相逢勇者胜。企业所尊崇的狼文化，部队称之为战斗作风。面对激烈的战斗，需要一股特别的精神力量，部队习惯称之为战斗作风。
关于战斗作风，徐向前元帅有一句话说得特别到位：“作风就是战斗力。一个革命政党要有好的党风，才能团结群众，实现自己的纲领、路线。同样，一支革命军队，也必须具有好的战斗作风，才能执行革命的政治任务，保存自己，消灭敌人。”①
美国军人一向是自视很高的，很少能够看得起人，唯独对中国军人十分敬重。原因在于，第二次世界大战后，美军对外用兵超过240多次，真正吃了大亏的只有两次，即朝鲜战争和越南战争，而这两场战争都是与中国军队交手的。特别是朝鲜战争，当时美国的国力、军力处于鼎盛时期，武器装备更是远优于中国人民志愿军。可双方交起手来，美军却是一败再败，想尽各种招术，始终无法取胜，最后不得不老老实实地坐到谈判桌前。由此，美军不得不钦佩中国军人，认为他们具有“谜一样的东方精神。”显然，这种“谜一样的东方精神”中，就包含优良的战斗作风。
古今中外的军事家无不重视对军队优良作风的培养。例如，曾国藩带兵就特别强调“军事以气为主”，带兵的人要“无官气而有血性”，能够“扎死寨，打硬仗”，将部队带成“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”。
当过兵的人都知道，部队内部特别推崇主力部队，主力部队的官兵常有一种优越感。为什么会如此？原因之一就在于主力部队大都是战斗力最强、作风最优良的部队。战争年代，解放军各部队内部都有主力和非主力之分。主力部队一般都是部队的“老底子”，番号靠前，装备略优，作风过硬；而非主力部队通常是由主力部队派出干部和骨干力量，或者抽调少数连队后组建的。战斗中，指挥员总是将最重要、最艰巨的任务交给主力部队。从某种意义上说，主力部队的战斗力，就代表着整支军队的战斗力。任务艰巨，伤亡自然大。有时一场战斗下来，主力部队几乎打光了，一个连、一个营，甚至一个团只剩下几个人。但只要还有种子，补充进新成分后再加教育和训练，很快又能成为响当当、硬梆梆的绝对主力。
三十多年前，笔者还是新战士时，曾经出差住在38军军部招待所，亲眼目睹了这样一件事：部队在大饭厅放电影，各单位整队入场，依次排开。当时的饭厅还是老式建筑，中间有许多大柱子。有一名战士碰巧坐到柱子后面，根本看不见银幕。可电影开演后，他仍然一动不动。周围的人问他，为什么不前后挪挪，那样不就可以看到银幕了吗？战士的回答很简短，却让人终身难忘：“连队要求不准动。我虽然看不见，听听也受教育。”部队的作风纪律培养到这个份儿上，何愁没有执行力？
在战场上，面对血与火、生与死的考验，官兵行为的非理性因素会明显增强，受潜意识等心理因素的影响很大，这也正是军事统帅历来重视优良作风培养的重要原因。实际上，决定官兵行为的因素无非意识和潜意识两个方面。部队开展的思想教育着眼于提高官兵的政治觉悟，解决意识问题。而作风培养则侧重于官兵良好行为习惯的养成，形成集体无意识。官兵们有了高度的思想觉悟，再加上优良作风，部队的战斗力自然大大提高。
作风涣散、萎靡不振的团队不过是乌合之众，而作风过硬的团队才有可能具有过硬的战斗力，无坚不摧、无往不胜，获得出色的工作业绩。所以，联想集团总裁柳传志认为，好的企业就像一支军队，令旗所到之处，三军人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。
在管理联想的过程中，柳传志提出了一个著名的“管理三步曲”，即“定战略、搭班子、带队伍”，其中“带队伍”，主要是指带作风。有人以为带队伍主要是带士气，其实不然。因为，士气通常指军队临战前和战场上的战斗情绪，它可以通过现场鼓动来激励，因而效果是暂时的、不稳定的。而作风则是稳定的行为习惯，从根本上说，要靠长期地、有意识地加以培养。
华为公司的任正非也多次强调，要在企业中塑造一种氛围，因为“氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到多数人，才会形成宏大的具有相同价值观和驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内共同推进企业进步，而不是相互抵消”。
这里讲的氛围，包括管理学著作中常提到的“风气”、“人文环境”等概念，相当于部队所讲的作风。了解一下解放军都有哪些优良作风，这些优良作风是如何培养出来的，这对管理者提炼和培养企业文化，定会有所帮助。
