防止自欺欺人成为坏习惯的最好方法是，设计相应的系统并运用这些系统不断对公司的各种管理假设和正统说法发起挑战。要做到这点，一个比较容易的方法是，启动一个定期或是持续进行“情境规划”（scenario planning）”的程序。情境规划是一种进行灵活、长期的战略规划的方法。其基本过程是：一组分析人员通过将现有关于未来的知识和可能的趋势结合起来，为决策者勾画出几个具体情境。把我和拉金德拉·西索迪亚（Rajendra SSisodia）博士合写的一篇文章中所确定的6大变化驱动因素——技术、监管、全球化、竞争、顾客和资本市场——用做设计这些情境的框架会很有帮助。通过将观察趋势，特别是观察那些驱动公司和市场的外部趋势的过程制度化，就能提醒公司管理层时刻警惕那些潜在的竞争威胁。这会防止决策者落入温柔而舒适的陷阱，并因此忽略或逃避竞争对手、竞争性技术、或可能危害到公司的事件的存在。在这种情况下，哪怕多一点点怀疑，对企业也是会有好处的。
在石油行业，那些戏剧性的偶然事件，如卡特里娜飓风对石油精炼厂造成破坏乃至导致国家油气供应中断，或是更复杂的，如中东的历史性政治冲突和军事冲突，都迫切需要人们去了解并预测其未来。荷兰皇家壳牌公司是使用情境规划预测未来的先行者。它的全球商务环境事业部的工作任务就是，鉴别“不可避免的事情（和）不可知的事情”。
19世纪70年代，当时的壳牌公司采用了一位行为古怪、同时拥有比利时和法国国籍的石油经理皮埃尔·瓦克（Pierre Wack）的策划方案。他确信，如果将“深刻的洞察力和严密的理性思维”恰当地结合起来，你就能够相当准确地对未来进行预测。瓦克将这一思想发展成为一种本质上是讲故事的方法，这种方法将对未来已知［瓦克称之为重大趋势（tendances lourdes）］和未知的知识与今天必须做出的决策联系起来。
瓦克和他的团队考虑的第一个情境是中东。情境展示的是一组石油资源丰富的国家。这些国家都非常弱小，因而它们都无法开采其国内自由流动着的石油财富。在它们看来，没有任何银行资产或房地产将会像地下的石油那样快速增值，尤其是在石油还在地下未被开采的情况下。头脑中有了这个情境，瓦克和他的团队意识到，某个组织（欧佩克）将会努力争取控制石油的开采，并且石油涨价将是“未来10年推动全球发展”的重大趋势。
你过去和目前所取得的成就可以用做在董事会上炫耀的资本，或者用做给高尔夫球友留下深刻印象的由头，但是如果这些成就仅成了你在街头巷尾的谈资，你自己的表现就会出于意料地令人不快。不管其具体方法或内在程序如何设定，关键是公司要形成对自己的现有设想进行质疑的精神，继续对公司的未来发展进行预测，并提前进行相应评估。正如创新型领导咨询师及作家迈克尔·J·盖博（Michael J.Gelb)所言：“预测未来的最好办法是创造它！”
为此，我必须告诫你的是：你必须花部分（不是全部）精力来关注你的竞争对手和竞争技术。如果你过于关注“其他家伙”，你就会成为执迷不悟或病入膏肓的偏执狂，这是一种真正的危险。微软公司就曾经这样做过，当时它密切关注网景公司对其IE浏览器造成的威胁，以及对其在个人电脑市场上几乎占垄断控制的Windows操作系统的更为严重的威胁。这使得微软公司采取了一些在道德上和法律上受到置疑的行动，并最终招致漫长而代价高昂的官司。拥有健康的怀疑精神不会使你丧失观察竞争形势的宽阔视野。
体验式的领导力短训班，除了具有防止傲慢习惯形成的作用以外，还可以教会管理者如何关注未来的途径。通用电气公司的“群策群力”、诺埃尔·迪奇的“行动学习法”，以及摩托罗拉公司的参与式管理过程都有助于打破中层和高层管理者之间的壁垒。它们还是优秀的培训课程，在上课过程中允许参与者挑战做事的常用方式的流行假设，也鼓励他们为组织程序的改进提供建议。如果你要求所有的管理者都参加，这种短训班将会设计出一种通用语言，以期与每一位学员的决策过程紧密结合。
