如果要找一个通过技术革新开创了美国商业局面的公司，你绝对无法忽略施乐公司。这个公司是个非常好的例子——神话和传说的好素材。
施乐公司：试图复制自己以往的成功经验
1937年，一位名叫切斯特·卡尔逊（Chester Carlson）的人对静电复印技术有了清晰认识。他是一个理发师的儿子，最初做专利代理人，后来成为专利所有人，并因而摆脱了贫穷。在最初10年里，卡尔逊肯定会感觉自己就像一位为卖出第一本书稿而不懈努力的无名作家一样，到处碰壁。根据关于施乐复印机发展历史一书《拷贝一瞬间》（Copies in Seconds）的作者大卫·欧文（David Owen）的讲述，卡尔逊曾将自己的创意推销给IBM公司、美国无线电公司、贝灵巧公司（Bell & Howell）、通用电气公司、柯达公司以及其他很多公司，他后来描述这段经历时，称那些厂商对自己的创意“毫无兴趣”。
1947年，卡尔逊寻找到了他梦寐以求的合作者——乔·威尔逊（Joe Wilson），他是一家位于纽约州罗切斯特市（柯达公司的总部所在地）的照相纸供应商——哈罗依德公司（Haloid Co）的董事长。威尔逊抓住机会将卡尔逊的静电复印专利技术付诸实践，并将自己的公司更名为施乐公司。施乐公司花费了12年时间研制出了第一台应用型“干式”复印机，从此以后，这个年轻的公司就在商界占有了一席之地。
整个60年代，由于专利保护，施乐公司几乎垄断了复印机市场，其收入以每年20％的速度高速增长。1972年8月，其股票交易价格达到171美元的历史高峰。同时，在施乐公司位于加利福尼亚州帕罗奥多市（Palo Alto）的研发总部——帕罗奥多研究中心(PARC)，研发专家正在研发以太局域网（Ethernet LAN）这个图形用户界面，这种界面可以将电脑和打印机、激光打印机、甚至是当时第一台个人电脑连接起来。但是，在这个帕罗奥多研究中心的艾伦·凯（Alan Kay）的例子中，我们看到了公司第一次自欺欺人的征兆——公司否定了自己的工程师针对未来发展提出的创意。
艾伦·凯及其学习型研究团队肩负着开发“未来办公室”的责任，他们研发出了个人电脑的原型，将其命名为奥多（ALTO）。该个人电脑原型拥有尖端的显像技术和重叠窗口，甚至有可以指示和点击的鼠标。然而，1977年，在是否将奥多作为办公室第一代尖端的文字处理器推向市场上考虑了数月之后，施乐公司最终选择推出一款施乐850“精美电动打字机”。由于推出之日就已经过时，施乐850彻底失败了。艾伦·凯后来离开了帕罗奥多研究中心去追逐他的个人梦想。
此时，施乐公司正在失去其在复印机市场的统治地位。日本企业推出了物美价廉的产品并开始进入市场，施乐公司的收益和利润分红骤然下降，于是开始推行多元化战略——先是进军电脑市场，之后是金融服务市场。但是，两次多元化尝试都损失惨重。整个20世纪80年代和90年代初，伴随着商业领域经历了从复印机到计算机驱动打印机的转变，施乐公司一直在黑暗中徘徊。毕竟，它是一家复印机企业，似乎难以接受世界就在它眼皮底下发生了改变的现实。
1997年末，施乐公司董事长保罗·阿莱尔（Paul Allaire）似乎看到了光明。他从IBM公司聘来了里奇·托曼(Rich Thoman)，并委任他为施乐公司新的董事长，所确立的明确使命引领施乐走向了今日的辉煌。托曼很快宣布推出公司强大的数字网络激光打印机，发起了对打印机巨头惠普公司的进攻。新推出的富士施乐（DocuPrint）N32激光打印机，每分钟能够打印32页，售价为500美元，比处于市场领导地位的惠普激光打印机LaserJet 5 Si还要便宜一些。这两款机型都能对一份电脑文档进行多份打印，而且，价格也与复印机的相差无几。托曼对发动价格战的热衷显示了他的“敢作敢为”，这可能正是施乐公司所需要的。施乐改善的股票价格不断上涨。
托曼接下来的动作就是以9.5亿美元收购了泰克公司（Tektronix Inc.）的彩色打印机业务。这是施乐公司103年的发展历程中最大的一笔收购业务，无疑也是向惠普公司发动的又一次攻击。托曼这样告诉商业媒体，“本次收购有助于我们更加以打印机为中心，而把较少的精力放在复印机上”。他说他希望这次收购能帮助公司占领办公室彩色印刷机市场30％以上的份额，仅仅位列惠普公司之后。
后来，形势发生了逆转。就在6个月之后的2000年4月，施乐公司宣布第一季度将削减5 200个职位，花费6.25亿美元进行重组。大家对于施乐公司持续处于困境的原因有着一致的看法，那就是，施乐公司正处于从复印机市场逐步向计算机打印市场的转型期，是计算机打印市场的“新进入者”，面临着激烈的市场竞争，尚需不断努力才能适应。但是，人们不禁要问的是：为什么这个长期的技术领袖反而却会成为计算机打印市场的“新进入者”？答案是：它的自欺欺人。
仅仅一个多月后，托曼离开了施乐公司。根据《摸索未来：施乐公司如何发明却又忽略了第一台个人电脑》(Fumbling the Future:How Xerox Invented，Then Ignored，the First Personal Computer)一书的作者罗伯特·亚历山大（Robert Alexander）和道格拉斯·K·史密斯（Douglas KSmith）的讲述，托曼的离开证实了这样一句管理变革箴言：“文化制胜”。托曼是进入施乐公司的外来者，却肩负着实现施乐公司从旧的经济领域向新领域转变的使命，只给他三年的时间是远远不够的。“就在他担任了两年的董事长，很快就可成为CEO的时候，施乐公司的文化，就像拔掉一株劣质的移植植物一样，把他扫地出门。”
亚历山大和史密斯还说道，施乐公司在威尔逊的领导下，于20世纪50年代形成了自己的文化，并充分利用合伙人查斯特·卡尔逊的发明，在20世纪六七十年代发展成为受人顶礼膜拜的施乐公司。人们广为知晓的是，随着创业者的离开，公司文化会变得僵化、纠结、狭隘，并且敌视外来人。威尔逊的继任者彼得·麦克寇劳（Peter McColough）对研发只有口头上的承诺，其真正关注的却是销售和财务这样的“旧经济时代的规则”。亚历山大和史密斯还指出，“在20世纪80年代中期，由于对来自外部的（如小型复印机、液态调色剂、间接销售）及内部的（网络化个人电脑、激光打印机）新观念置之不理，以及主要职能部门的负责人之间恶意竞争，施乐公司的市场份额和利润急剧下降”。公司董事会决定任用大卫·卡恩斯（David Kearns），他“坚定地专注于重温复印机市场过去的辉煌，并放弃了打算在未来的数码领域赚钱盈利的所有努力，而此时这一切还都在施乐公司的掌控之内”。
在2000年这艰难的一年结束之前，施乐公司已经耗尽了70亿美元周转信用贷款的2/3，并同时宣布“出售非战略性资产”和进一步改善运营。其中一项资产出售听起来非常惊人：公司所持有的富士施乐公司（Fuji Xerox）50％的股份中，一半将转卖给富士胶卷公司（Fuji Photo Film），这是施乐公司自1962年创立以来首次在合资的所有权结构上发生改变。更值得关注的是，施乐公司正打算从公司外部寻找合作伙伴，在著名的施乐帕罗奥多研究中心进行合作研发。
总之，施乐公司自欺欺人的时间过久，以至于错过了迎接数字技术挑战的契机。当托曼努力实现他的重新聚焦于高科技网络、打印和复印服务，而不是仅仅出售米色复印机盒的战略时，在卡恩斯领导下的日渐故步自封的施乐文化却无法有效落实托曼的战略，利润下滑的迹象开始显现出来。当初举荐托曼的阿莱尔董事长重新回到自己原来CEO的位置，并提拔安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)为董事长兼首席运营官。但是，投资者却开始抛售股票，摩迪国际（Moody）对施乐公司信用等级的评价也开始下降。
差不多在同一时期，即2000年11月，著名教授、评论家保罗·科德罗斯基（Paul Kedrosky）将施乐公司衰退的教训总结为：“施乐公司没有做两手准备，除了影印机，公司没有再找到另一个自己可以领导的市场。现如今，在低端复印机市场，利润较低的离岸产品正在挤压施乐，而高端市场已经饱和。”更严重的是，由于与计算机相关的通信技术使得复印机看起来像“过了时的摆设”，复印机市场本身也在萎缩。在科德罗斯基的眼中，施乐的衰退已经酝酿了相当长的一段时间，用他的话说就是“可能是从它对自己杰出的发明弃之不用时就开始了”。
2004年10月，联邦检察官结束了对施乐公司违法投资案件的调查，没有提出任何控诉，停止了进一步的财务审查和信息披露，这是一个好消息。但是，有个坏消息已经持续两年之久了。2002年，施乐公司同意缴纳当时创纪录的1 000万美元的民事处罚，并重新公布收入，以解决美国证券交易委员会(SEC)对其欺骗的指控。施乐公司没有承认也没有否认犯罪，他们重新申报了财务状况，承认自2001年以来的5年间，漏报了64亿美元的设备收入，高估了36％的税前收入，约14亿美元。2003年，6位前执行官，包括2位前CEO，共支付2 200万美元罚款用于解决美国证券交易委员会的相关诉讼。根据美国证券交易委员会的调查，这些执行官都从与虚假财务报告关联的红利发放和股票售卖中获得了私人利益。
然而，施乐公司发言人克里斯塔·卡伦（Christa Carone）告诉《华尔街日报》：“如今，我们发展得比较强大了，我们相信，在书写施乐公司回归伟大的篇章中，我们会不断取得更大的进步。”
也许事实会这样。但是，在2005年底，公司70％的收入来自像油墨、硒鼓这样的“售后”业务，股票维持在不足15美元的价格。同时，我们得到另一个不同的教训 ：当对自我毁灭的习惯成瘾时，进行彻底干预是非常必要的。
有趣的是，1999年曾将彩色打印机业务出售给施乐公司的泰克公司（Tektronix），是另一个自欺欺人的例子。这家公司1946年建立，当时是一家电子测试公司，1963年上市，60年代末已经控制了世界示波镜市场75％的份额。但是，就像施乐公司一样，80年代时，泰克公司没有认识到市场已经发生了根本的转变，原有的模拟技术将被数字技术取代，公司因而陷入困境，收入急剧下降，裁员不可避免。1990年，面对持续的损失，公司董事会收回了公司控制权。
但是，这个故事有个不一样的结局——它证明了自我毁灭的习惯是可以改掉的。也许是因为董事会请来的变革专家杰罗姆·迈耶（Jerome Meyer）有足够的时间来完成变革工作，或者是因为泰克公司的文化并非冥顽不化，迈耶扭转了颓势，公司的全面变革最终取得了成功。将彩色打印业务分割出去后，泰克公司更为精干，并重新回到核心业务上面，2000年的业绩虽有些倒退，但在2001获得了创纪录的收入和盈利。此后，里克·威尔斯（Rick Wills）接替迈耶，兼任总经理和CEO，在他的带领下，公司自此走向繁荣。
