我在很多公司中发现，当一个公司走过了卑微的初期阶段，开始为自己的伟大创造神话的时候，自欺欺人似乎就开始了。思考一下有多少公司的成功具有偶然性，又有多少偶像级的公司是在恰当的时间和恰当的地点撞到了好运，你就会发现这一模式尤为突出和滑稽。就像一个努力奋斗的年轻演员或音乐家一样，他们非常幸运地“被发现”了——不是被一个才华横溢的“星探”，而是被一个重要的顾客。事实上，多数公司都是因一个顾客而创立的，而且，多数时候也是由顾客发现了这些公司。［这些故事总是让我想起杰泽·科辛斯基(Jerzy Kosinski) 的小说《守愚藏拙》（Being There），1979年，该小说被拍成一部由彼得·塞勒斯（Peter Sellers）担任主角的颇具影响力的电影。小说讲述了主人公花匠强斯（Chance），没有付出任何努力仅仅“守愚藏拙”，就让社会这个神话制造机器一时间将他捧到上帝般的地位。］
例如，想一下戴姆勒-奔驰公司（Daimler-Benz）［现在的戴姆勒-克莱斯勒公司（Daimler-Chrysler）］的例子。该公司可追根溯源到19世纪80年代晚期，当时，两个德国人卡尔·本茨（Carl Benz）和戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）彼此独立地开始研发内燃动力汽车。意外的头号好运气在20世纪早期降临了，当时，一个名叫埃米尔·耶里内克（Emil Jellinek）的奥地利商人靠戴姆勒汽车赢了一场赛车比赛，之后，他签下了戴姆勒汽车的第一个大订单。耶里内克还为此幸运订单提出了两个附加条件：第一，他必须是戴姆勒汽车在奥匈帝国、法国和比利时的唯一代理商；第二，允许他给汽车冠以他女儿的名字“梅赛德斯”（Mercedes）。1926年，Daimler Motorengesellschaft汽车公司与其竞争对手Benz & Cie汽车公司合并，组建了“戴姆勒-奔驰”(Daimler-Benz AG)汽车公司。之后，第二个幸运机会又来了。（顺便说一句，这两大制造商不太可能曾见过面。）大约10年之后，一辆梅赛德斯汽车卷入了一场碰撞事故中。事故发生时，车主坐在后座上，没有受伤——并对汽车的安全性留下了深刻印象。这位车主正是阿道夫·希特勒（Adolf Hitler），他立刻决定，将梅赛德斯-奔驰汽车用作德国政府的公务车，并由戴姆勒-奔驰汽车公司生产所有军用车和公务车。很快，戴姆勒-奔驰公司成为德国最大的公司。
另一个有趣的例子是关于厄普顿机器公司（Upton Machine Company）的。这是一家怎样的公司呢？情况是这样的，厄普顿机器公司创建于1911年，当时，弗雷德·厄普顿（Fred Upton）和娄·厄普顿（Lou Upton）两兄弟开始制造电动洗衣机。但是，他们并未取得多大进展，5年之后，全国零售商巨头西尔斯公司发现了这家公司。直到1925年，他们都在以楷模（Kenmore）这个品牌销售西尔斯公司所有的洗衣机。1950年，公司更名为惠而浦（Whirlpool），开始了惠而浦公司的历史。
我们并不是说靠偶然因素取得成功有什么不对。无论是怎样成功的，成功都是件好事。问题出在公司忘记了自己卑微的出身，忘记了那些幸运的事件，开始将获得的所有荣誉都归因于自己的好运。我发现在很多（不是全部）例子中，不是公司创始人，而是第二代和后续的几代人犯了这样的错误。随着创始人的离去，关于公司的神话开始出现，并粉饰了公司的历史事实。最初，它们是一些很好的故事，虽然有点传奇色彩，但是能够帮助雇员了解公司的历史，传递公司的核心价值观。但是，随着时间的流逝，关于公司的神话变成传统，成为了例行公事，并慢慢变得僵化。当然，只要环境没有发生变化，例行公事仍能起作用。但是，当环境的变化开始与企业创立的初衷相背离时，僵化的传统使公司开始出现自欺欺人。
导致这种自欺欺人的变化会有很多形式，但是，其中最可能的形式是新技术的出现，比如运输业、通信业或者是信息产业。传统的行事方式突然间不复存在，如果你跟不上环境的变化，你就会落伍，这就是经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）认为资本主义核心中所具有的“创造性的毁坏”，这种思想与十几年前唐·泰普史考特（Don Tapscott）和阿特·卡斯顿（Art Caston）提到的“范式改变”（paradigm shift）是一脉相承的。最近，克莱·克里斯坦森（Clay Christensen）在其著作《创新的困境》（The Innovator’s Dilemma）中又提出“颠覆性技术”（disruptive technologies）这一思想。
我曾经提到过肯·奥尔森的一个低劣的论断——个人计算机“决不会”在商界占据一席之地。这里还有另外一个例子。在1876年电话发明后不久，亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）的一个生意伙伴打算以100 000美元的价格将电话专利卖给西联汇款公司（Western Union）。西联汇款公司的总裁威廉·奥顿（William Orton）没有理会这笔生意，他说：“制造电器玩具的公司能有什么发展前途呢？”多年之后，美国电话电报公司（American Telephone and Telegraph）控股了西联汇款公司。
我们可以讥笑这些人，但是，预测到未来却并不容易，尤其当你的事业蒸蒸日上之时，就更不容易。另外，不仅仅是个别人或个别企业才会自欺欺人，并自食其果，技术革新在造就了新行业的同时——也淘汰了一些旧行业。
现在，你还能看到多少块怀表？瑞士和德国的精密工艺曾引领了欧洲手表工业的繁荣。我们经常放在表袋中的表，是经过复杂的钻石镶嵌作业，手工制造出来的。这些作业是劳动密集型的，产量很少，但这并无大碍，因为一块手表能用一辈子——如果成为祖传之物，则能持续得更久。但是，20世纪50年代，天美时公司（Timex）［该公司的前身是沃特伯里钟表公司（Waterbury Clock Company）］率先开始制造指针式机械表。这是世界上第一款价格便宜的手表，突然间，瑞士和德国的制造商成了利基ZW(“niche”的音译为“利基”，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好。利基市场指那些被市场中有绝对优势的企业忽略的某些细分市场。——译者注ZW)玩家（niche player）。
这种“范式改变”不仅是向机械化的转变，还在于手表也应更新换代这种革新观念的出现。天美时公司出色地打破了“一块手表戴一辈子”的观念。一个人一生中使用一百块手表意味着巨大的市场。可以给一个刚学会识别时间的孩子一块手表（比如，一块带有米老鼠头像的手表）。如果孩子丢失或弄坏了手表，没有关系，再买一块就可以了。就这样，一个行业的规则被打破了，原来的制造商们只能在一旁叹息。
顺便说一下，手表工业在接下来的日子里一直都保持着喜人的发展势头，只是后来天美时公司没有预见到手表技术由指针向电子技术转变的趋势。而且，与很多广受消费者喜爱的小玩意儿一样，20世纪70年代，日本的波沙牌（Pulsar）电子手表蜂拥进入市场。天美时公司的霸主地位轰然倒塌。不久，所有的公司甚至连得州仪器公司都开始制造高度精确的液晶电子手表。到20世纪70年代末，电子手表更是大行其道，以至于老式指针手表（手工制作、发条带动）似乎正日益走向高科技坟墓。
然而，事情并没有照此发展下去，这主要是因为人们普遍认为电子手表虽然便宜，但是不好看、不时尚，难以投合手表的主要购买者——女性的心意。于是，精工舍（Seiko）向日本市场推出了世界上第一款指针式石英手表，这款非常漂亮的手表在精确性上具有很强的竞争力（如果你有些心动的话，价格也会具有竞争力的）。
当时，电子手表似乎走上了穷途末路。但是，由于20世纪80年代末多功能运动手表的出现，电子手表的命运并没有出现预期的那种改变。多功能运动手表不仅能告诉你时间、提示你日期、记录你的运动节拍，还能在凌晨叫醒你。日本企业［精工控股株式会社、卡西欧计算器株式会社（Casio）、西铁城时计株式会社（Citizen）］仍然领导着这个市场，但是，天美时公司在克林顿总统对铁人三项运动的推崇的带动下，重返市场。更让人惊奇的是，举步维艰的天美时公司在1992年推出一款Indiglo牌的夜光手表后，一跃超过了竞争对手。在一年多的时间里，这款手表将公司销售额提高了30％。之后，卡西欧计算器株式会社和精工控股株式会社仿制了这类手表，蜂拥入市。
［为了一探究竟，我想我们不得不承认瑞士手表生产商并没有完全衰败。由于劳力士（Rolex）、卡蒂亚（Cartier）、摩凡陀（Movado）以及其他品牌手表的单表售价都在10万美元左右，也许销售量已经显得不那么重要了。］
我们都知道，电视产业也发生了同样的事情。美国创造、培育并发展了电视机市场，但是，最后却失去了这个市场。日本研发的固态电子技术的出现，使得美国的真空管技术遭到淘汰。现在平板屏幕又后来者居上。
至此，我们主要关注的是单个企业，下面，让我们介绍几个代表不同行业的企业。首先，我们将把注意力放在不断革新的技术领域。之后，我们将分析那些让许多公司避之唯恐不及的“新现实”。
