继成立EMT，实行集体领导、集体决策之后，华为又在2006年初启动了“定岗定薪”计划以进一步深化人力资源管理、提升人均效率。通过定岗定薪，大部分人的工资得到了一定的提高，稳定了军心，同时也对所谓的“沉淀层”进行了一定的清理。公司还决定对历史上因工死亡、伤残的员工，按照现在执行的商业保险赔付标准进行追溯抚恤，共有14起符合条件的过往案例在进行回溯。任正非指出，华为在创建初期，经济条件比较困难，当时对因工死亡或伤残员工的额外补偿比较低，现在经济效益好了不能忘记这些员工为公司做出的贡献。
2007年10月起，华为开始实行一项内部调整：包括任正非在内的所有工作满8年的华为员工都要办理主动辞职手续再竞聘上岗，与公司重新签订1至3年的劳动合同；废除现行工号制度，所有工号重新排序。全部辞职员工均可获得公司支付的赔偿。根据华为人力资源部发布的内部通报，截至10月29日符合条件的员工全部完成定岗定薪及薪酬调整。
这次事件惊动了劳动社会保障部，指令深圳劳动局调查，结局却出人意料——调整并没激化公司内部矛盾，深圳市劳动部门也没有接到过任何当事员工的投诉，调查也就无疾而终。但华为却因此再一次成为众人瞩目的焦点，一时间无论听过或没听过华为的人都开始热切地关注此事，叫好与批驳之声不绝于耳，并入选2007年度“中国企业十大新闻”。
这一次集体辞职被外界称为任正非导演的一幕“杯酒释兵权”，目标是废止论资排辈、建立“易岗易薪”的用人机制。华为的“工号文化”相当于所有公司都存在的“论资排辈文化”，“老功臣”坐享高薪，即使混日子而不再艰苦奋斗也算不上大错。毕竟涉及了华为6687名干部和员工，不亚于一次地震，不安的情绪还是在华为内部蔓延。员工之所以如此紧张，主要是大家都想看一下集体辞职的结果到底如何，任何一个变动都有可能是自己未来的参照。
企业的高速发展时期，往往都会面临人员急剧扩张、但效率反而降低的问题。华为正面着临前所未有的发展机遇和挑战，员工队伍也急剧增长。据统计，各产品线2005年以后入职的员工比例普遍高于50%以上，个别产品线甚至高达70%。与此同时，讲奉献、讲奋斗的少了，谈条件、谈待遇的多了。大量主管跑步上岗，对基层员工的培养和绩效辅导严重不足，组织气氛淡漠，原有的经验和优良文化被大量稀释。当一个企业被老员工的不思进取的心态左右的时候，企业的前途显然就岌岌可危了。而华为面临的恰好也是这样的一个问题。
对于华为这样一个以科技创新、领先为主要竞争优势的企业来说，既要保持住原有的经验积累，又要不断扩充原有的知识储备，补充新的知识结构，既要老员工保持斗志，又要新员工持续激情，这是华为进入新的发展阶段后必须立刻着手解决的问题。任正非认为：“在水流速度很快的地方，沙子被洗的干干净净，没有一丝淤泥；在水流慢的地方充满了淤泥，沙子被淤泥掩盖了，所以水流速度更慢了，也因为水流速度更慢了就沉淀了更多的淤泥。这些淤泥使水流变慢，让整个局面变得‘死水一塘’，掩盖的沙子，阻碍了活水进入。”
