2005年，华为成立了日常最高决策层EMT(经营管理团队)，由孙亚芳董事长、任正非总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。华为开始从任正非个人主导型的管理模式走向EMT的管理模式，华为新的使命与战略已经开始摆脱了任正非个人意志，体现出EMT团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。华为EMT成员大都低调而沉稳，在华为内部“接班人”的话题也就此淡化。
虽然任正非在有意识地改变自己，想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，但结果完全由华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队主导仍然任重而道远。华为现在的EMT团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质及领导能力很难达到任正非的境界，谁会成为未来的领军人物仍有待观察。任正非设想的“没有任正非，华为也一样能走下去”不是靠表面上的“集体决策”就能达到的。作为最有个性的中国企业，华为存在自己独特的问题，也有着与众多中国企业同样的软肋。
2005年华为对业务部门进行了一次梳理，重组为销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作、人力资源七大部门，各部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。华为取消了常务副总裁的职位，取消原来的总裁办公会议，战略决策通过公司EMT会议来解决，各个部门之间的日常协作则通过流程来完成。合并了机关部门，整合、裁减了三分之一的一级部门，避免政出多门，减少了基层的工作量，以有效支持未来的发展目标。华为针对不同层面干部进行10%的末位清理，，有93名各级主管自愿降职降薪聘用，目的就是要给真正敢于承担责任、敢于拍板、能带领部门走向成功的干部让出空间，通过人员置换增强企业的活力，以电子流来替代人工的操作，以降低企业运作成本，增强竞争力。
今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛，而且在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。华为对其经营战略进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
为贯彻这种新的战略观，华为基于客户对组织结构进行了相应的调整，专注于客户需求的理解、分析，基于客户需求确定产品投资计划和开发计划。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。
虽然华为内部的新任命和调动满天飞，很多员工换了新的岗位，但是却没有掀起什么波澜，整个华为帝国正日益走向职业化，抛弃感性管理，逐步地转入理性管理，昔日激动人心的江湖时代已经远去。随着公司的各项管理变革落地，一切活动都流程化制度化后，华为开始逐步放松了严厉刻板的管理风格，更多地要求各级干部、主管学会灰色管理，无论在经营上，还是在日常工作中遇到问题时都不应以极端的状态出现。
华为面临着难得的发展机遇，同时也面临队伍快速扩张、国际化运作、跨文化管理带来的人力资源管理挑战。公司开始全面推动干部和后备队建设工作，启动系统性的干部培训培养工作，一批批来自一线的优秀骨干和后备干部开始了造就未来领军人物的旅程。
