杨 澜：您听得出来他的英语好，您自己的英语水平呢？
柳传志：怎么说呢，没吃过猪肉，但是看见过猪跑。
杨 澜：其实也挺高兴的，看到了自己下面的年轻人这样的成长。
柳传志：那当然，不仅是他，他下面的人也被逼着要提高英语水准。很多中国员工在跟美国员工讨论的时候，语言吃了很多亏，提意见发言插不上话，后来能插上话了，最后还能够吵架。这也是中国企业将来走向国际化的时候一个必要的课程。你说这个重要吗？应该讲很重要，但是它不同于别的事情，必须要花大量的钱，提前做准备，因为企业的员工如果临时需要……
杨 澜：急不出来了。
柳传志：联想毕竟还是一个高科技企业，所有的员工英语基础还是不错的，在这种基础上很快赶还行，不是高科技的企业，就会更困难一些。
杨 澜：能不能在您觉得可以披露的程度之内给我讲讲文化差异所带来的碰撞和矛盾。
柳传志：比如联想就非常强调说到做到。联想每年、每个季度、每个月在预算的时候，CEO要预先跟各个部门的负责人讨论要做多少、有什么条件，答应了做不到是不行的。基本上人们要把各种情况都考虑在内。而IBM的工作习惯就是往下派。那个部门的负责人美国人毫不犹豫就接下来。接下来，到了一个月就要修改指标，往下压，说明有什么困难，到了一个半月，修改得更多，到第三个月就修改得一塌糊涂，而且屡次这样，这是我绝对不能忍受的。
杨 澜：罚站去。
柳传志：不仅是罚站，这是一种文化。新的CEO来了以后，他跟这边联想是一样的，也强调说到做到的，从此有了变化。
“联想”诸葛亮得到的启示
不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑，柳传志都取得了“以进为退”之奇效。他在完成了一个炉火纯青的战略退却的同时将自己的接班人扶上马背，扛起联想大旗，而自己则退居幕后指点五虎上将攻城略地，决胜千里之外。
杨 澜：有人说柳传志的智慧就是他能够审时度势，而且能够在自己还没有糊涂的情况下，已经把后面的梯队安排好。当然说五家公司也好，五虎上将也好，无非指的都是他们都能够独当一面了。在培养人才上，听说您受诸葛亮的启发还挺大的，能跟我们说得详细一点吗？
柳传志：我跟我们公司的老退休的同事一起去武侯祠的时候，我在车上发表感想，觉得诸葛亮是个非常了不起的人物，他在达到目的的过程中，表现出了超人的智慧。他的目的是想让蜀国统一天下，没有达到目的的根本原因就是因为后人接不上班。诸葛亮不是完全没有考虑到，他用了姜维，但是方法上有些问题：提拔姜维以后，他还是事无巨细，都要自己亲自来做。
杨 澜：事必躬亲。
柳传志：事必躬亲。而正确的方法呢，实际上应该是由姜维来操作，他在边上进行指导，由指令性的领导方式，变成指导性，最后变成参与性。到那个时候，姜维也能独立做事了，这时候你就放心了，你也不至于那么累。因此，领导人过于不放心，要亲自去操作，这是个大问题。
杨 澜：我记得在《三国演义》还是《三国志》里面是说，凡是罚20军棍以上的他都必须亲自批阅，这是鞠躬尽瘁把自己给累死了。
柳传志：是。
杨 澜：但是一个人觉得自己做得很好的时候，突然退下来，让另外一个年轻的、经验不足的人去做，这手痒痒不痒痒？老想着我给你说的工夫还不如我自己来干呢。您有没有这种尴尬的过渡阶段？
柳传志：联想在整理自己的文化，形成文化内容的时候，把文化分成两部分，其中一部分就是联想的思维方式。它有几个特点，其中一个就是目的性极强。我们做任何事情的时候都是先把目的考虑清楚。当我把目的讲清楚之后，我就不会手痒。我手痒这个干什么？我要的是联想成为百年老店，要长远地发展，要他们来做，我图这个过程的快乐干什么呢？所以我就没有这种感觉。我那天跟其他的同事讲，你们在选拔人的时候，要注意哪个事做得不合适，你可以去帮一把，然后跟他研究方法，最后由他们提出来怎么做，你再去指导。如果还不行，你换人，绝不允许自己再上手，只能是这么做。
杨 澜：就逼着大家，把团队建设起来。
柳传志：后来方案都是由他们提，你可以提出意见，进行引导，但是不可以亲自提方案。
杨 澜：这其实也是能够把领导者越来越多地提到一个更高的战略的高度，能够看到大局。就像您说的，看一幅画，需要稍微站得远一点儿，不能凑在面前看，看不清楚。
