柳传志：当时我们把风险归纳为三大类，你刚才说的这些可能都还不是主要的。最大的一类风险是我们进入以后，品牌还被不被承认？这个我们在并购中已经感受到了。IBM的笔记本是一个非常响的品牌，当股东换成中国人，一家叫联想的公司拥有这个品牌的时候，人家还买不买东西，这是一个担心；第二个担心就是人工，因为我们购买的不是固定资产的公司，而是一个运作体系，是人，那么核心的员工部分怎么办；第三件就是中美员工能不能很好地磨合？包括业务的磨合和文化的磨合。我们当时做了一定程度的调查和研究。总体上讲，前两块基本上稳定住了。尽管丢了些定单，但是总体上情况还是不错。我们购买的第一年，利润是大幅下降了。我们没并购以前，利润大概是1.6个亿美元，但是第二年就降到了大概几千万美元。这个肯定要有一个过程。再过了一年，我们换了CEO，做了内部调整，等等，一切基本稳定，营业额就逐步上升了。现在市场份额比以前扩大了，利润已经稳步回升到了1.6亿美元。
杨 澜：您是说在海外的全球的份额？
柳传志：当然是全球的。那么现在逐渐越走越好。
杨 澜：您现在总体上怎么评价这次并购？
柳传志：应该讲比较成功，但是也不敢把话说满。
杨 澜：是不敢把话说满，还是心里觉得需要一些时间来考虑？您这仅仅是语言的技巧吗？还是……
柳传志：语言技巧成分多。
杨 澜：其实您认为是比较成功的。
柳传志：应该是这样的。
杨 澜：在这个过程中，杨元庆和他的团队最让您惊喜的是什么？他们给您带来惊喜了吗？
柳传志：杨元庆他们能说服我们下决心去做，最重要的一点就是杨元庆对这个行业的管理有非常深刻的认识。在谈判之中，我已经逐渐了解到IBM是怎样管企业的，他们的经营战略是什么。跟他们相比，在业务上，我们有很深刻的把握，能站在一个制高点。如果你比人家低，你根本不懂，你还想去，那真的是不行。有了这一点，再加上三个词的方针：“坦诚、尊重、妥协”，总体上……
杨 澜：还是自己实力的一种表现？
柳传志：对，就是这个意思。
杨 澜：这个国际团队的形成实际是过去的联想团队，80%的副总裁都换了人了，这是一个非常大的变化。您有没有看到他们有这种矛盾，自己觉得难受的时候？因为文化不管你怎么妥协，总有要碰撞的时候。
柳传志：现在CEO有他自己的人脉，发展了很多人，有些地方呢，中国员工的作用不能得以充分发挥。
杨 澜：而且他的薪水肯定比原来的薪水要高。
柳传志：要高。董事长杨元庆就要跟这个CEO互相把话放桌面上说，进行讨论，重要的问题可能董事会就要表示态度等等。这些都很正常。
杨 澜：杨元庆也到纽约去洋插队了？
柳传志：是。
杨 澜：我觉得其实对于中国企业家，文化也是对于个人生活的一个很大的挑战。
柳传志：杨元庆的英文水准可是非同一般。
杨 澜：那也是给逼出来了。
柳传志：逼出来的。董事会上发言讲话完全归他，底下进行个人交流的时候，要能够比较准确地表达意见，这个难度就更大。
