奢侈品产业之所以能如此蓬勃，原因来自两个方面：一方面是管理上的名牌集团化，另一方面则是在市场推广上采用全新的“作秀营销”方式，它将舞台走秀与媒体宣传紧密地连结在一起，以密集的“信息轰炸”影响着消费者。
名牌集团化
在过去，设计师创建时装屋，他们本人的名字就是招牌。比如，珍妮 ?浪凡创建浪凡时装屋，可可 ?香奈儿创建了 Chanel时装屋，她们的后辈克里斯汀 ?迪奥、赫伯特 ?德?纪梵希（ Hubert de Givenchy）、伊夫 ?圣?洛朗也都先后用自己名字命名时装屋，将自己独特的天分与个性融入其中。有人自立门户前曾拜在前辈门下学艺，比如伊夫 ?圣?洛朗曾为迪奥工作，也有人得到谙熟商业运作的合作伙伴的支持?还有人将家族作坊发扬光大，比如奥尔多 ?古驰（ Aldo Gucci）继承父业，乔治 ?威登则是坐拥父母已经打下的江山。那时，时装屋的名字就是设计师的名字，设计师的个人眼光决定着时装屋未来的发展。于是，有人开始竭力榨取自己的金字招牌的潜在价值，比如皮尔 ?卡丹和伊夫 ?圣?洛朗就把名字以许可证的方式卖到世界各地，在有生之年争取利润最大化，当然，他们出售的只是使用权。在过去，设计师和品牌是一体的，经营模式也简单：他们的名字就是他们的事业，他们面对的是顾客而非董事会。
有一个人的出?彻底终结了过去，这个人就是伯纳德 ?阿尔诺。虽然当时法国人几乎拥有世界上最好的时装屋，但是这个法国人带来了脱胎换骨一般的飞跃，将时装设计带入了奢侈品产业的时代。阿尔诺不认为继承并延续家族小店能有多大发展，虽然一个高级时装屋也有可能征服世界，并通过扩大销售获取高额利润，但他不打算因循守旧，沿袭上一代的模式。在阿尔诺看来，没有什么是不可以替换改变的— —设计师可以聘用也可以解雇，名牌能买入也能卖出，管理团队可以撤换，公司可以重组。阿尔诺追求规模化，他想“合纵连横”，集中多个名牌的力量，寻求最大化的利润。他就像个行业垄断寡头，大肆收购大名牌，将它们组建成一架庞大的赚钱机器。手上只有一个名牌时，路能走多远显而易见— —财务能力有限，谈判筹码也一目了然。但当手上汇聚着一大票超级大牌时，就变成了操纵市场、发号施令的“翻云覆 雨手”。
伯纳德 ?阿尔诺建立起新的游戏规则，其他的奢侈品产业巨头们也争相效仿。对更大规模、更高利润的追求使得奢侈品产业的扩张速度惊人，席卷全世界。贯穿上个世纪 90年代的奢侈品界的行为模式是一个字：“找”——寻找可以购入的新名牌（其实有些是拥有上百年历史的老名牌），找到?个当红设计师坐镇以带入新气象，征集合适的人组建新的管理团队，发展新的客户群并扩张产品线，开拓新的市场投放产品，赚全世界的钱。与“找”字伴随始终的就是“控制”，控制成本、控制生产、控制发行、控制名牌形象。一个个不断扩张的名牌集团是股票交易市场上的最爱，在大西洋两岸公开上市成为名牌集团发展的选择，而融资得来的钱则成为新一轮扩张的行动基金。
上世纪 80年代中期，伯纳德 ?阿尔诺从破产的纺织集团布萨克（ Boussac）旗下收购了 Christian Dior，显现出了名牌集团的雏形。 1989年，他又大手笔地购入了路易威登－酩悦轩尼诗集团（Louis Vuitton-Mo.t Hennessy，LVMH），至此他开始了一发不可收的大采购。到了 2005年，他已经成功构建了一个拥有五十多个名牌、销售额高达 139亿欧元的奢侈品帝国。他的帝国为人们提供从头到脚、甚至包括杯中物的全套名牌。阿尔诺的 LVMH帝国有5大类产品，其中时装与皮具类有 Givenchy、Loewe、Celine、 Kenzo、Marc Jacobs、Fendi、Donna Karan，等等。他在化妆与香水市场也有斩获，比如收购了 Dior与Guerlain香水。手表与珠宝方面，他买入了 TAG Heuer、Ebel、Zenith与Chaumet，此外他还将Louis Vuitton的产品线拓展到了手表市场。酒类方面，他无疑是买到了最顶级的系列，比如 Moet& Chandon、Dom Perignon以及Veuve Cliquot，这些都是 Louis Vuitton新店开幕酒会上出现的能与之名气相匹配的饮料。此外，在零售业方面，他旗下有出售设计师香水与彩妆的 Sephora以及出售产品给旅客的国际免税连锁店DFS。众多名牌中， Louis Vuitton显然是皇冠上的明珠，无论公司内外，都是千万宠爱集一身。
