供应链管理--企业的生命线(8)

(1)计划生产模式BTS与接单生产模式BTO。

传统产业,尤其是供应链上游的产业,如煤炭、钢铁、电力、石油勘探、石油冶炼、粮食生产等都是以BTS模式为主,因为这些产业具有生产周期长、以设备设计的生产能力为衡量标准、较长的供货周期的特点,所以都不能采用接单生产。一般情况下,供应链上游的企业采用BTS的模式,提前制造出来,既可以有效地利用产能和规模来降低制造成本,又能够防止由于交货周期长、客户不等待而丢失订单。

农业生产也居于供应链的上游,由于生产周期长,组织生产的模式就更加特殊。粮食生产有的一年一季,有的一年两季,南方则一年三季,不可能等订单确定后再开始种地,如果错过节气,一年就白忙了。但由于市场变化不定,农民无所适从,经常会出现"种蒜葱贵、种葱蒜贵"的怪事。例如,2008年大葱价格高,所以2009年大家都种大葱,结果大葱供大于求,葱价很便宜,农民赔得很多。而2009年,大蒜却供不应求,价格很高,所以第二年农民又可能都改种大蒜了,结果大蒜又开始供大于求,卖的价格很低……要走出这个怪圈,农民需要提高协同能力,需要了解供应链的知识,克服单兵作战的习惯,并科学地作好预测和计划。

(2)供应链的协同。

处于供应链下游的企业,如经销商、零售商、连锁店等都是接单生产,从来不做库存,即使有库存,也是由制造商、组装商做的。他们的计划是整个市场的晴雨表和指挥棒,其计划的精确性直接影响到制造业的成本和竞争力。比如啤酒案例中,必须通过整个供应链的协调来作计划、协同、采购以及控制库存,这才能起到单一成员不能起到的作用,这就是CPFR(Collaborative Planning Forecast Replenishment)。这是沃尔玛在全球很早就开始推行的方法,它与宝洁(P&G)等大型消费品制造商进行供应链上的协同,不仅降低了双方的库存,还因为准确的预测,有效地加大了销售额,从而提升了彼此的利润水平。

(3)战略物资关乎国计民生,政府需未雨绸缪。

目前我国大豆已经面临国际市场的激烈竞争,据新闻报道,"我国年大豆消费达到5000万吨,2009年上半年进口了2209万吨(70%来自美国),我国国产大豆种植面积迅速萎缩。同时美国粮油企业加紧在中国建厂、布局,几乎将油脂加工产业链蚕食殆尽。"

生猪、棉花等战略物资的供应不仅是市场问题,而且关系到国家安危和市场安定。它们过去是菜篮子工程,现在是农民富裕和步入小康的希望,将来是国家的战略储备。但近年来,美国高盛开始养猪入主双汇,美国的多家公司入股中国的粮油公司,使中国战略物资面临着极大的市场竞争压力。

虽然制造业的制造周期比农民种庄稼短很多,但很多物资的供货周期却很长,这使得库存仍然居高不下。比如芯片、发动机、液压件、阀门、传感器、耐热耐压的钢材等都要进口,而这些进口厂商大都分布在德国、瑞士、美国等发达国家。这些国家的供货商的最大特点就是"牛",他们从不做库存,交货周期长,订货必须提前3个月以上,有的甚至要提前1年以上,这极大地威胁到中国企业的生存。

汽车里的发动机、空调里的压缩机、洗衣机里的电机等都需要进口,而芯片、矿石、阀门、传感器、发动机等这些战略物资的特点是价格高、供货周期长、与供应商谈判困难,它们往往是决定国家命脉和关系国计民生的战略物资,政府必须未雨绸缪地做好战略布局,这是打赢这场国家供应链战争的关键。

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