如何减少牛鞭效应带来的损害？
（1）减少供货周期，缩短计划周期（比如改月度计划为周计划），缩短决策链条，以减少长时间等待下的变化的放大。假如每天偏差10%，如果检查周期是3天，就可以避免超过50%的实际偏差。如果实行即时供货制，实行供应商管理库存就可以有效地避免这些问题。
（2）不要迷信预测工具，要及时纠正错误。预测三原理：①预测永远是错误的；②预测时间段越长，预测的结果与现实差距越大；③差量预测比较精确。
为了避免牛鞭效应，企业合作应遵循供应链合作三大原则，它是中国企业赢得供应链战争最后胜利、中国企业做百年老店的基础和核心。
（1）供应链上的需求放大效应迫使链条上的伙伴们必须精诚团结和有效沟通，本着共担风险才能共同分享收益的原则，进行信息的沟通和共享，从而共同提升整个链条的抗风险的能力。这要求供应链上的伙伴要改变原来的买方虚构和夸大需求以博得价格优惠的"惯例"，卖方也不能为了短期的销售业绩而赊销和促销，不要让客户提前下单或者订购不是马上就需要的东西。
（2）商业竞争使得竞争达到白热化程度，任何一个企业都不可能独善其身或者独立苟活，必须构建和谐、前瞻性、健康的供应链。任何忽视长期利益、只盯住短期利益的厂家都很难长期立于不败之地。值得注意的是，国内企业还没有意识到供应链竞争的高度协同的要求。占据供应链末端的渠道和大型的销售公司（比如苏宁、国美、沃尔玛、家乐福等），相比于上游的制造业明显地处于有利位置，这使得已经腹背受敌的中国制造业更加雪上加霜。
（3）供应链上谋求的是链条整体的竞争优势，也谋求企业间多赢的商业模式。任何奉行零和游戏规则，或者顺我者昌、逆我者亡逻辑的霸权主义，都不能持续胜利。维持供应链的持久、安全、稳定、连续、高效，必须成为供应链上所有伙伴的共识，必须把供应链上所有商业资源和商业流程进行无缝连接。这些都需要供应链上的伙伴有共同的价值观，必须尊重商业道德观和共同的商业行为准则。
2.是预测还是猜测，为何计划总是赶不上变化
在计划经济下，生产的东西总会卖得出去，那时候大家通常是排队等待购买，但即使按照配额管理，也不一定买得到想要的东西。当时的生产模式是典型的BTS（Build To Stock）方式，即计划生产模式，这种模式就是通过计划生产后，把产品放在仓库里面，然后再销售。由于当时供不应求，销售畅通，所以没有出现滞销、库存积压的状况。
20世纪80年代后期，中国企业开始引进国外的先进技术、产品和设备，开始重视生产管理和质量管理，生产能力大幅度增加，中国迅速崛起为制造大国。2008年中国国民生产总值30100亿美元，超越德国，名列世界第三。与此同时，国内的整体消费能力和购买力并没有呈现出如经济增速般的高速增加，市场整体从卖方市场变为买方市场，供大于求的状况开始出现。这时企业开始重视销售管理，并意识到必须实现销售，企业才能有现金流。如果没有订单，就不会盲目生产，这就是以销定产。另一种生产组织模式BTO（Build To Order）方式，即接单生产模式。这种模式可以有效地避免销售形成的库存积压所造成的损失。故BTO模式下的库存水平相对于BTS模式下的库存水平要低。
