技巧一授权要分工明确
领导者的员工不止一个，在对员工授权时，应当使每个人的分工十分明确，不能有重叠交叉的部分，这样才能增强他们的责任感。例如，在一项活动中，吩咐甲去订机票；乙负责采购，购买活动所需物品；丙负责联系各位活动人员……这样才能避免工作交叉，使工作有条不紊地进行。员工也能在自己的职权范围内，尽快地做好自己分内的事，从而提高工作效率。
技巧二要作出详细的授权方案
在向所授权的员工解释工作的性质和目标时，一定要向员工作出详细的说明，告诉他哪个上级直接要求做这件事，要向谁报告工作，客户是谁等，让他们了解过去或同行的一些类似事情是怎样处理的，得到了什么结果。领导者不要因为没有讲完所掌握的信息，而给员工设下工作的陷阱。同时，还要让员工完全了解你希望得到的结果。如果有可能，尽量列出事实、数据和具体目标，那种“这件事我要求一定要尽快地办理”的说法就不是对工作的充分解释。
领导者还要非常肯定地表示出自己对员工的信任和对其所做工作的兴趣，同时告诉他选他去做这份工作的原因，而且要强调积极的一面。这样才能对员工产生较大的激励作用。
技巧三授权要看时机
掌握好授权的时机，能使授权的工作高效率地完成。一般说来，合适的时机是：员工十分了解某项业务；员工在处理某项业务时十分老到、十分到位；员工比你更适合处理某项业务；员工在处理某项业务时，所花费的成本更低。而不适当的时机则是：公司刚刚进行了大裁员，发生恐慌时；或者刚刚进行了变革，还未稳定的时候。
当然，一般来说，下午或者快下班的时候授权比早上刚上班那会授权的效果更好。因为，早上员工带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新的工作，于是被迫改变原定的日程安排，工作的优先顺序也要调整，这样做的结果往往是浪费了时间。而下午或者快下班的时候授权，能让员工把所接受的任务作为一天的最后一件事来做，有助于他们对如何完成明天的工作进行自己的安排。随着公司规模的扩大，销售人员以及新老顾客越来越多，经销商李老板意识到不能一个人唱独角戏了，于是把所有的人员召集来，说：“目前公司的情况大家都很了解了，这么大的规模不能由我一个人说了算，所以从现在开始，我决定授权。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在作出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，但是要记住，不要作那些我不会去做的决定。”
李老板本想从此过起高枕无忧的生活，没想到一个月后发生的事情，让他措手不及，甚至哭笑不得。
首先是销售部门，他们把众多新进的过时产品拿出来搞促销活动，由于之前领导者说过可以自己拍板，于是他们就像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，并向客户承诺更多的服务内容。结果，产品销量是上升了，但到月末算账时才发现，营业利润总额却下降了；其次，采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵照老板原来的做法。于是，一如既往地进购一些和先前的型号、款式一样的产品，尽管销售部一再反映这些产品的销量并不好，采购部却依然固执地照进不误。别的部门也不例外，总之，整个公司像一锅粥一样热闹。
经销商李老板困惑了：为什么我将权力下放了，却没达到预期的效果？我错在哪里呢？李老板错就错在没有抓住授权的有利时机，他只看到了公司目前表面的壮大，并未意识到在新老顾客并不十分稳定，而且他对各个部门的情况还不十分了解，也没得到员工的第一手反馈资料时，就盲目授权，这必然导致授权的失败。
技巧四既授权又授责，使责权一致
有些领导者感觉某件事情非常难办，或者不好控制，就直接交给某位员工去处理。其实这不是授权，而是分派任务，其最终完成的结果很可能并不理想。
因此，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的责任、履行的义务。这样，既可以激发被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者对工作进行评价。授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使员工能充分地行使自己的权力，发重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，才称为授权。挥自己的主观能动性，更好地独立完成任务。授权时还需保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。技巧五让其他人都知道授权已经发生
领导者授权的目的就是要让工作更好地完成，而这一任务的交代必定涉及其他人。这就要求授权不能在真空中完成，而应让相关的人都清楚授权已经发生。否则，就可能引起不必要的冲突，而且还会降低员工完成任务的可能性。张经理最近比较闹心。他无奈地向同行倾诉：“我的助手小王，做事真是没效率。一天我交给他一项任务，本想着他会召集其他员工一起干。没想到他却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙，结果把事情给耽误了，这样下去，我总有一天要被他拖累的……”
几乎在同一时间，助理小王也在向一位朋友倾诉：“我真受不了我的领导者了，上周，他把我叫到办公室交给我一项任务，说是比较急并要我立即做好。在进行这项工作时，我想得到一些下级人员的帮助，也找过一些人，但是却无法得到帮助。他们说，除非他们得到张经理的允许，否则他们就没有时间来帮助我。就这样，我只能一个人干，结果耽误了整个事情。这不，张经理就把责任全都推给我了……”相信你读过这个事例，就能知道问题出在了哪里。如果领导者张经理能够提前把授权给助理做事的情况，通告给大家，助理小王也不会一个人闷头苦干了。这样就能避免以后不必要的误会，还能使工作提前完成，员工更有干劲儿，何乐而不为呢？
技巧六授权前要作相关说明
在授权于员工之前，首先要告诉他们你想要的结果，让员工明白你授权的意图。一般来说，在授权后，被授权员工总会用自己的方式去完成任务，如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之后，工作可能没有任何进展）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要给出更清楚的说明。
技巧七授权要分步，以激励员工
犹如长跑训练一样，要由短到长地训练。如果不分青红皂白地把任务压下去，员工可能会完成不了，这样会挫败他们的信心。因此必须给员工一个成长的过程，随着员工工作效率的提高和经验的增长，在合适的时机由小到大地开始授权。
技巧八授权时，要善用语气激发员工潜能
有的领导者总是觉得自己处于领导地位，员工就得听从他们的安排。于是，在授权给员工时，经常出现“比特，你去办这件事”或“这件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛气凌人或不屑一顾的语气，员工听你介绍完任务后，总觉得领导者没有把他们的自尊放到眼里，或领导者授权的工作并不重要，因而打击了员工的积极性。
所以，在交代任务的过程中要善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，适当增强谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。
一名不懂得授权技巧的领导者，即使个人的做事能力很强，也不会是一名很好的团队贡献者。当一个人手上的工作多到忙不过来时，就会拖慢公司整个团队的进度，而且会导致工作压力大过他所能承受的极限，因此久而久之他的个人绩效也会开始下降。这就要求领导者掌握一定的授权技巧，培养授权能力，提高工作效率，只有这样才能使员工受到激发，愿意为公司而“动”起来。作好授权后的控制
领导者在授权后，往往有两种极端表现：一种是放心不下，不信任员工能把事情做好，所以总是在背后指指点点，以示自己在履行领导者的职责；另一种是不闻不问，完全不去理会员工到底进展到了什么阶段，遇到了什么困难等。其实，这两种做法都是不对的，都会导致上下级的沟通不畅，从而使情况变得更糟，也使全局失衡。
里根说：“只要你决定的政策已在执行中，就不要去干涉它们。”罗斯福也说：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心履行其职责时，领导者要有自我约束力量，不插手干涉他们。”如果一个领导者能做到这般的超脱，可谓是个称职的领导者。可以用放风筝的事例来阐述一下如何作好授权后的控制。
首先可将放风筝的人分为三类：不能将风筝放得很高的人；不能将风筝放上天的人；能把风筝放得很高并且能控制得很好的人。这三类人中，不能将风筝放得很高的人，是由于他们在放风筝时只知道一味地跑动，却不懂得放线，因此，只要人一停下来，风筝也就马上从天而降；不能将风筝放上天的人，是由于他们不管风筝是否已经飞起，一次性将风筝线放得很长很长，这必然导致风筝飞不起来；而能把风筝放得很高并且能控制得很好的人，是由于他们懂得怎样放线（边跑边放线），即使风筝飞得再高但风筝线的另一端却一定是牢牢地控制在自己的手里。
同样是一根绳子，有的人能让风筝翱翔空中，并且自己也从中找到乐趣，有的人却因让风筝失去了控制而飞得无影无踪。这对领导者来说，不能不说是个很好的启示。那么，应该如何做到像第三类放风筝者那样，使工作在授权后依然能有条不紊地进行呢？
