当天活动没出问题，一系列的宣传活动也随即展开。印有E国一小时字样的鼠标垫、杯子等宣传品随处。百事可乐、统一方便面也成了合作伙伴。E国首批宣传费用为30万元，很有作用，E国在京城的知名度很快鹊起。
----2000年4月15日，E国一小时正式开通。这一模式在北京的网络企业中着实掀起了一股小浪。有人大叫“累死E国”，也有人高呼“E国万岁”。许多在四环以外的好事者，用只买一听饮料的办法考验E国一小时，人们在半信半疑中注意着，很多人相信一小时到货80%是异想天开。
为了满足日益增加的订单需求，街头E国的红马夹越来越多。从最初的50人发展到400人。
从外表看，E国的登场的确是风光十足、光芒四射。但实际上，E国一开始就背负着沉重的压力，从开通到6月，E国亏掉了100多万元，平均每个月亏损30万元。到了2000年年底，E国资金周转出了问题，开始拖欠供应商的资金。
2001年，E国一小时低调收场。
B2C先驱的反思
对于E国一小时，业内一直有着各种各样的评论，造成E国外部风光、内部窘迫的原因何在？
信息化系统没有跟上，是E国陷入被动的一个直接原因。做B2C电子商务有一个前提条件，正式上线前要把MIS做好。但是，E国的MIS一直没有建立起来，出现了成本偏高和不能及时配送的问题。没有计算机自动统计系统，都是手工操作。结果，数据每周延后，都有错误。2000年6月，张永清终于决定E国自己开发MIS。但原来的数据必须统计清楚。2000年第四季度，MIS终于开发出来。可惜的是，由于以前的账务实在太过纷繁芜杂，导致基础数据录不进去，MIS系统并未真正发挥作用。
从大的环境来看，与国外相比，中国的电子商务发展较晚，消费者接受度还比较有限，同时缺乏在线支付、配送服务的支持，这才是中国电子商务之路上最大的绊脚石。
2007年，张永青在接受媒体的一次采访中，反思了当初E国一小时失败的原因。
“在做之前论证过这个事情，从理论上还是满足的，作为快速消费品25%的毛利是可以保障的。像冰露矿泉水，进价6毛钱一瓶我们卖1块钱一瓶，4毛钱利润，毛利足够高的。”张永青说，“但是实际上遇到了很多别的问题，比如说整个供应链的管理，包括你要管理接近上万种产品，这个时候对我们挑战蛮大的。从顾客服务到商品组织，可以想象这里面的环节太多了。这么多的环节，要是万无一失的话几乎不可能。”
“我觉得就是一个学习的过程，基本上是失败，失败以后再失败。我们在调整，但是我们不愿意接受这个失败，我们不断投入，总觉得10个问题都可以解决，但是最终来讲还是相当困难的。所以我们后来有一个定论，电子商务要做小，而不是作大；电子商务要做好，而不是要做大。”
不管如何，E国一小时作为中国电子商务发展的先驱，其意义却是无法磨灭的。从这个角度来说，今天在中国B2C市场上风光无限的京东商城、卓越亚马逊，绝对应该向E国一小时这位昔日的先驱敬礼。正是汲取了当年失利者的教训，后来者才能顺风顺水地前进。
我们再来审视一下2000年前后的中国互联网环境，这方水土是否能够养活风起云涌的各类电子商务网站？答案是否定的。
首先来看基础设施，主要包括信用体系、物流和技术能力。
