当然，搬到沃特大街55号的新办公楼也让贝尔斯登承受了大量的管理费用。我们本来可以做一笔赚钱的生意，但却一口气租下了12万平方英尺，这远远超过了我们所需要的空间。另一方面，越来越多的小经纪公司（也就是我们的转租对象）却在关门停业。要充分利用这些闲置的空间，我提出的解决方案就是创办一个全新的业务：交易清算。我们可以帮其他公司去做他们不愿意做但又不得不做的工作：对交易进行账簿记录， 确认交易情况，代收股利，管理保证金账户、资金的拨付与回笼，在这个过程中，我们对每一笔交易收取极低的手续费（还可以无偿使用客户的隔夜在途资金）。开始的时候，为招揽客户，我们可以为客户提供免租金服务。泰德·洛坚决反对这个计划，他觉得这么做很愚蠢，他居然说，他不想让这种无聊、乏味的事情玷污贝尔斯登的名声。他坚持认为，我们必须用全部精力去争取杜邦和通用汽车这样的大企业（我告诉泰德，“他们已经是贝尔斯登的客户了”）。对我来说，清算业务最大的吸引力在于它的稳定性和可预测性。它可以让我们的客户摆脱很多日常性的繁杂工作，集中精力去做他们最擅长的工作——销售有价证券。尽管清算业务的启动和成型可能需要一段时间，但是到1975年年初，它就已经走上正轨。
尽管我们的经常性客户只有十几家，但不管怎么说，清算业务确实成为贝尔斯登最稳定的一头现金牛。在20世纪80年代中期，我们的两大主要竞争对手AG贝克公司（A.G.Becker）和勒布罗兹公司先后退出，他们的大部分客户投入我们的怀抱。到1988年，我们处理的清算业务已经占到纽约证交所全部业务的10%，我们的清算客户达到2 000家。
就在这项新兴业务不断发展壮大的时候，我们却遗憾地错过了另一个利润更为丰厚的机会。在开始执行议价费率时，我就曾督促约翰尼·罗森瓦尔德把主要精力从机构销售向公司理财方面转移。这可以让他的时间和精力得到更大的经济回报——因为打折后的机构客户佣金已经给公司的士气造成了重要影响，更重要的是，贝尔斯登必须充分发挥他在社会关系上的资源和才华，他似乎认识所有人，而且能和每一个人都成为朋友，这绝对是罗森瓦尔德的天赋。此时，我心里已经有了一个更大的想法，那就是创建一个公司理财部，去实现贝尔斯登从未真正兑现过的承诺。
