“Made In China”到底救了中国，还是害了中国？
我们一直以来都自诩为“世界工厂”，并骄傲地宣称自己是制造业大国。而事实上，中国的大部分工厂都在艰难的生存环境中备受煎熬。
全球制造业主要集中在北美、欧洲和东亚三大地区，在东亚制造行业圈，基本上以中、日、韩三国为主要代表。20世纪90年代以来，中国的制造经济突飞猛进，在世界制造业领域所占的比重从1990年的3％增加到2007年的13.2％，成为继美国之后的全球第二大制造业国家。
但是，一个很奇怪的现象是，在2009年度全球500强的前200名却没有一家中国的制造企业，而欧美、日、韩的制造型企业却名列前茅，丰田汽车、通用电气、大众汽车、三星电子，都在前100名之内。
为什么一个制造业大国，却没有强大的制造型企业呢？
其实，“制造业”这个概念并不是像大多数人所认识的那么简单。这个产业链分为设计、生产、物流、仓储、终端零售、服务等众多环节，而中国所谓的“制造业”，绝大多数只是制造产业链中的某一环节，还是其中最不起眼、最不赚钱且最费时费力的那个环节——生产。
举个例子来说，中国的玩具工厂常年向美国OEM加工玩具产品。一件玩具的生产成本大约是90美分，出厂价格是1美元，毛利润只有10％。而经过运输、仓储、渠道营销等环节之后，最终在沃尔玛的零售价格是10美元。这说明在玩具制造业产业链中，生产仅仅占到零售价格的一成，绝大部分利润被锁定在产业链上游，中国的企业只是在为欧美等发达国家打工而已！
如何才能向产业链的上游延伸？
这是中国企业在改革开放之后，一直寻求解决的最关键问题，而“经营品牌”是解决这一问题的必由之路！
全世界70％的鞋几乎都是在中国生产的。耐克运动鞋的出厂价格大约是15美元，耐克公司将这些运动鞋贴上商标之后再卖给中国的消费者，零售价格就会达到200美元甚至更多。
这就是品牌的力量！
反观有些中国企业的品牌溢价能力，实在是低得可怜。中国的家电在北美很畅销，但是，中国液晶电视所有品牌的总利润还没有索尼液晶电视一个品牌的多。中国企业经营品牌的能力不容乐观。
这与很多人对品牌的认识有关，他们还停留在“广告宣传，促进销量”的初级水平，其实这只是得到了品牌经营的“形”，而远未得到其“神”。我们可以注意到，可口可乐在体育竞赛中的巨额广告投入，它已成为大部分夏季奥运会的最大广告赞助商。我们可以问这样的问题：“这是最经济的经营行为吗？这家饮料公司真正的目的是什么？”
扩大销量显然不是可口可乐追求的最终目标，0.3美元一罐的饮料，如要抵平动辄数亿美元的赞助费，实在是力所不及。那么可口可乐公司能得到什么？——那就是炎炎夏日里，体育带来无限的激情，更带来冰爽的可口可乐的畅销。
只要有体育，有激情，就有——可口可乐；有体育，有激情，就有——可口可乐……这种反复的强化就是为了让人产生行为的习惯。如果你每吃一次意大利托斯卡纳牛排前，必喝一杯甜酒开胃，重复一百次之后，当你看见甜酒时，就必然会想起精致的牛排大餐。这才是可口可乐真正的广告目的——奥运赞助商只是餐前的甜酒，塑造品牌精神价值才是最后的大餐！
由此可见，品牌经营可以分为下图所示的三个档次：
世界顶级品牌，无一不是通过一种行为，将特殊的品牌精神灌注到产品中。江诗丹顿的高贵、奔驰汽车的豪华、麦当劳的标准等，人们在提起这些品牌名称之后，都会不由自主地联想到品牌的精神价值——给消费者一种怎样的承诺。
而非著名品牌，大多在功能需求上做文章。只告诉消费者“我的品牌有什么功能，能满足你某种需要”。这是一种很笨的做法，无法让消费者确立这个品牌与那个品牌之间的清晰界限。在功能相近的市场中，同样是电脑，我们为什么选择IBM而不是其他品牌？
好一点的品牌都很重视差异化竞争，也就是塑造品牌形象壁垒。这相当于对品牌无形资产的投资——今天存，明天取，越积累越厚重。
我们之所以还是生产大国，而无法通过整个制造产业链获取更多的经营利润，不是生产技术不过硬，也不是科技不够发达，更不是产能过剩、经营环境不好，最根本的原因在于没有认真研究过“品牌”。
中国有世界上最认真苦干的企业员工，可以生产出质量一流的鞋子和玩具，但却只能用廉价劳动换取不公平的“外汇储备”，这已经成为制约中国经济持续发展的瓶颈。
因此，中国的企业必须学会如何经营品牌，如何将自己的制造实力、营销经验以及资源优势转化为核心竞争能力。这是中国企业需要向“全球品牌教父”宝洁学习的地方，也是这本书的主要内容。谁先走出这一步，谁就是未来市场的王者！
aruch College, City University of New York
