小李听了连连点头，于是，刘总继续跟他说：“我对你的考核，一是看你招到了多少人？二是看这些人的品质怎么样，是优质还是劣质？三是看他们留下来工作了多长时间？四是看他们为公司创造了多少业绩？总之，你们部门的工资和奖金都和这些挂钩。”
通过以上量化方法，人力资源部开始转变观念：每次招聘，他们都觉得是在开发客户；每次培训，他们会觉得在“培养客户购买力”；每次互动，他们则认为这是为了留下更多的客户。因此，你一定要尽量量化非业务部门的工作。不过，以下两方面是你要加以注意的：
第一，每月计划一次。一个月搞几场培训？培训要达到什么效果？财务怎么控制成本？步骤是什么？控制的方式是什么？行政部门怎样把公司后勤搞好？……其实，这些事情只要在月底花几个小时的时间规划一下就可以了，让相关人员聚在一起把下个月的工作量化一次，并把制订的计划打印出来贴到墙上。
第二，每月考核一次。量化了的指标就要考核：这个月是否达到了上个月所计划的事情？一定要考核，没有考核，很多量化的事情就可能成为一纸空文。
（3）参照对手的标准
对手的工资是高还是低、是多还是少，你的心里一定要有数。你给同仁们发的工资最好比对手的工资高一点，比如，竞争对手发1500元，你可以发1700元，甚至2000元都可以。
（4）设定考核标准
为了督促非业务部门协助业务部门完成业绩，对非业务部门设定考核标准非常有必要。那怎样设置考核标准呢？举个简单的例子，假设公司的毛利润是40％，这个月你的营业额是100万元，毛利润就是40万元，你可以从这40万元中拿出5‰也就是2000元作为奖励。比如说，现在有5个后勤人员，那么你就可以根据他们的情况来进行考核，有的人可以奖励200元，有的人可以奖励1000元，而有的表现差的人则得不到奖励。
这样一来，非业务人员也希望业务人员的业绩比较高，于是，他们就会主动为一线人员创造良好的条件，为公司控制成本，而企业也能因此获得更多的收益，得到“多赢”的结果。
只有设置较大的财富差异，才能刺激一部分人奋力追赶。“吃大锅饭”会让人失去积极性。
（5）升降体系
一般来说，非业务部门有6个月的危险期！这一点，我想大家都深有体会：当一个新同仁到公司上班的头3个月，因为工作的新鲜感，或者是为了在公司能够引起重视，或者希望能通过试用期，所以工作都很认真。3个月之后，试用期一过，工资涨了几百块钱，他又会兴奋一阵子。但是6个月一过，发现每个月都是那么多钱，于是，他的工作热情就没有刚开始时那么足了，上进心也慢慢弱化了。
所以，非业务部门的工资也应该根据考核值进行升降。怎样升降呢？如果你发的工资比对手高，那么你可以把高出来的部分作为考核工资。比如，竞争对手的工资是1500元，这个基本是固定的，做得好与不好可能都是1500元，而你可以给同仁发2000元的工资，但是要从中拿出500元作为考核奖励。如果你制定的量化指标和每个月的工作计划他们都完成了，那这500元就给他们；如果他们只完成了计划的50%，A方案是给他们发250元，B方案是一分钱都不发，这由你按实际情况而定。
上述的薪酬制度，不仅能激发非业务部门人员能像业务部门的人员一样积极工作，还能刺激他们有更高的工作激情。而业务人员也会因为有了强有力的后勤支持，就会拼命地去开发客户、增加业绩。
