为什么他们会有这么大的动力？因为他们招收的业务人员所产生的每一份业绩都和他们的薪水有关系，他们通过经营自己的团队和下属而获得更多的回报。
现在，你有必要思考这样一个问题：你的业务部门有没有设立这样的奖金制度呢？如果没有，那么你的业务经理就没有动力，其结果就是业务人员都不想升职，你也就没有后备接班人选了。下面我介绍两个制定领导级差奖金的方法供读者参考：
第一，每个领导者对所属的每一个业务人员产生的业绩都有提成，提成多少根据公司的实际情况而定。
第二，设一个团队任务值。假设某人管10个人，每个人每个月的业绩标准是10万元，超过部分就给领导者发奖金，没有超过就没有奖金，甚至还可以对他进行一些惩罚。
以上方法是不是比原来的工资制度更有诱惑力？而实际上，这样的转变并没有使公司工资的总体支出比以前多。请看，业绩越来越高，提成就可以升到8%、9%、10%、11%甚至更多，而如果业绩差，提成比例则可能是7%、6%、5%甚至更少，平均下来，还是10%左右。同样是10%的标准拿出来发给业务人员，但是按照这样的方式做，肯定比直接发10%有效得多。
说完了业务部门的薪酬体系，接下来讨论一下非业务部门的薪酬体系。非业务部门也就是财务、人力资源、客服以及行政等部门，这些部门不可能像业务部门那样有明确的考核标准。那么，怎样设计这些部门的薪酬体系，才能更好地激发非业务部门人员为公司创造更大的价值呢？下面我提几点建议：
（1）岗位说明
岗位说明就是尽量明确告诉非业务人员在哪些方面要做什么、能做什么、必须做什么？如果不能明确地说出来，这些人就可能不清楚自己为什么要做？凭什么要做？哪几点是他们必须做的？哪些是可以不用做的？
（2）尽量量化
业务部门的业绩容易量化，而非业务部门不好量化，但你也要想办法尽量将业务进行量化。
A公司是一家规模比较大的日化用品生产企业。一天，该企业董事长刘总找人力资源总监小李谈话，刘总说：“你要做出一些超越其他分公司的成绩给我看一下啊！”
小李说：“刘总，我们部门不像业务部那样容易量化，他们开发一个客户就是一项业绩，而我这里没有明确的考核标准，怎么办？”
这时，刘总告诉他：“不好量化也要尽量量化，实在量化不了，你也要明确列出你的工作计划。公司的同仁就是你的客户！你招了多少优秀的人，就等于开发了多少优秀的‘新客户’；能够把这些优秀的人才留下来、培训好，就是维系好了这些‘老客户’。你要像业务人员开发客户一样去为公司开发优秀的人才，然后把优秀的人才培养得更加优秀，因为只有优秀的人才才能开发出优秀的客户，才能为公司创造更高的价值。”
