在丰田，每一个同仁不是照章或照命令操作，而是要反复问自己、问工友为什么。他们所依赖的原动力就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。它的管理不要求现场同仁刻板地去执行既定的任务，而是在程序化的工作中加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出现问题将如何应对？每一个问题出现，现场同仁都要保持至少5次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。经由这种苏格拉底式的提问，引导同仁自己去解决问题。
这种重复假说——实验——验证的循环，就是丰田成功的DNA。在丰田，现场同仁都成了聪明的人，成了科学家。这些聪明的同仁聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。
丰田的领导模式把一线同仁都变成了公司的主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性地“深耕”。当同仁的现场能力得到极大的释放以后，就使得丰田有了如今可以不去管理而现场同仁也可以自动自发地工作和解决问题的局面。
各位读者朋友，如果你想把部门领导得更好，想把企业做得更大，那是不是也应该学学丰田的模式，把思考和追求最佳答案的权利交给你的下属？驱动公司这艘大船，需要很多人力、物力，为了保证这艘船能够正常前进，作为船主的你，需要安排无数的人来充当你的助手，而你必须让这些人抱着一个共同的目的——把自己分内的工作做到最好、最正确，并且尽力帮助同伴，努力保证这艘船安全、平稳地驶向成功的目的地。而你唯一要做的工作就是把握企业的大目标与大方向。
这个世界没有完美的个人，只有完美的团队。
请写下您的感悟和您即将付诸实践的计划
