你有没有让你的同仁参与到管理工作上来？有的话，又是如何让他们参与的？
公司是一条船，而同仁则是这条船上的船员。每个人都有管理的欲望，聪明的领导者，要学会让船员参与到船队的管理中来。
怎样让你的同仁参与管理呢？比如说，公司要做某个重大决策的时候，你可以让同仁来参与讨论。实际上，在决策的过程中，同仁并没有决定权，但同仁在参与讨论的过程中，他们能够看到怎样决策才是对的，如何决策才是最有效果的。这实际上也是高层与中低层的一个脑力激荡的过程，通过这样的讨论，我们可以教育同仁在未来如何做好一个领导者，以及怎样决策最有效果，最能给公司带来帮助。只有让同仁不断地成长，他才能为你分担更多。
在参与讨论的过程中，同仁就能够站在更高的位置上思考问题，这时他就不再是一个单纯的受指使的员工，不再被动地接受安排，而是开始有了一个做高层领导者的状态。他的“身份”换了，看待事情的角度变了，这样就可以得到锻炼，从而更快地得到提升。当然，在讨论的过程中，你一定要鼓励同仁发散性地思考问题，让他们畅谈自己的想法。不过，在进行这样的讨论时，有几个原则是必须遵循的：
第一，不要对别人的建议进行批评。
第二，鼓励思想的火花。
第三，意见的数量要力求多。
第四，可以综合别人的意见或提出改进措施。
第五，总经理一般不参加这种会议，即使参加也不要当会议主席，以免同仁们说话拘束。
世华在开会的时候，就经常进行这样的脑力激荡。比如，中高层在这边开会，另外给基层同仁一个会议室让他们在那边开。然后给他们一个议题，如怎样让成本节约30%？怎样让业绩提升50%？让他们换一个角度，把自己当做领导者来讨论这些问题，所有人都要至少写出5个解决方案。每个人写5个，有可能里面就有一个好的；有的人可能一个好的都没有，但是这个时候已经在培养他的领导能力和统管全局的能力了。
再比如，今天要选一个总监，每个人都要投票。票投完了并不代表会议就结束了，还要让同仁思考：为什么要投那个人的票？在投票的过程中自己学到了什么？在那个候选人身上，有哪些地方是值得自己学习的？自己应该怎样做，才能做到和他一样，甚至更好？如果他当选了，自己又该怎样做，才能协助他做好工作？
如果这个同仁没有投那个人的票，你还可以问他：为什么不投候选人的票？那个候选人有什么问题？自己是不是和那个候选人有同样的问题？
如果可以选自己的话，你还可以让同仁思考：每个人是不是愿意选自己？为什么选？为什么不选？自己还有哪些地方需要改进才能达到成为候选人的标准？
