当汤姆·约翰逊第一次走进我家的时候，必须承认我对他有成见，因为他只会关注数字。毕竟，他是一位著名的研究会计史的教授，曾写过一本关于管理会计的经典著作《意义的缺失》（Relevance Lost），这本书在全世界对会计衡量评估系统都有很大影响。然而，当他在智力资本汇谈（即催生“世界咖啡”的那场汇谈）中开始讲话时，我瞠目结舌了。他说，他在寻觅一种新的方式来思考绩效、度量、价值创造和结果。汤姆有些担心领导者们只把他的著作作为一个管理工具，应用于具体事务的成本计算来实现短期财务目标，而不是用来培育可持续性的企业和社会价值。
汤姆向小组成员提出了下面一些具有挑战性的问题：是财务和绩效目标，还是人们之间的关系以及他们共同工作和思考的模式，创造了我们看重的价值成果？如果组织是有生命的系统，那么组织能够运用什么核心过程来反映自然的模式？你作为一个领导者，在一个有生命的系统中，将你的意图和注意力置于何处？这些问题在参加首次“世界咖啡”的其他与会者中产生了共鸣，并将贯穿于我们的思考和研究中，令我们将汇谈的职能作为核心过程来研究。
一、关于方法与结果
汤姆后来和他的同事，瑞典的安德斯·布卢姆，写了另外一本经典著作《超越度量的利润》（Profit Beyond Measure），集中讨论了这些问题。基于大量的研究，他鼓励领导者们将注意力从关注“只根据结果管理”（MBR）转向关注“根据方法管理”（MBM）——这种关系和过程塑造了组织的学习、适应变化环境以及长期健康发展所必需知识的能力。汤姆和安德斯指出，由于我们将结果（财务目标和绩效目标）与方法（用于创造这些目标的过程和实践操作）割裂开来，结果似乎变得更加具体、更加实际，因而比方法显得更有价值。与此不同，汤姆和安德斯证明了方法与结果是如何同时共同演变进化的。他们主张，“经理人的任务，是阻止将结果作为一个人们通过瞄得更准而实现的目标；相反，结果是通过掌握与系统本身内涵模式相和谐的实践操作，而自发出现的一种后果。换句话说，要管理方法，而非结果，方法是正在实现的结果。”
汤姆·约翰逊的著作很大程度上说明了我们对于作为核心过程的汇谈职能的思考，这种根本“方法”使关系得以建立、知识得以共享、价值得以创造。当我们与汤姆以及他的妻子——著名教育家伊莲·约翰逊探讨这种思想时，我们开始发现世界咖啡式汇谈能够有助于这种自然过程更趋有形、现实，因而也更加容易实施。伊莲认为，“我们所说的汇谈是关键的、根本的、必不可少的方法，但如何看待这些汇谈会导致的不同结果。”汤姆补充说，“如果汇谈被视为创造组织绩效的核心方法，那么对汇谈的领导工作则将是决定组织干得是否出色的关键因素。如果人们说‘交谈意味着闭嘴，直到别人对你讲时（你再说），或别说话直到老板让你说时再说’，这会导致一种结果；而遵循世界咖啡式汇谈的原则框架进行的交谈，则会得到截然不同的结果。”
我们设计了一张图（见图11），用一种可视的方式来描述这种价值创造的核心过程是如何运作的。
图11 价值创造的核心过程正如图11价值创造的核心过程所示，富有意义的问题激发了学习性谈话。这些交谈又强化了关系网络和社群实践，借此，组织创造了劳动果实。关键问题在于，这个核心过程一般来说是无形的、分散的，很少被领导者有意识地作为方法来创造可持续性的商业价值和社会价值。
二、开始汇谈并付诸行动
对于大多数领导者而言，要想接受将集体汇谈作为实现组织目标核心途径的这种观点，需要在思想中进行深刻的转变——从将汇谈视为外围活动，转到将汇谈视为一项组织最有价值的资产。体会过一次世界咖啡式汇谈后，会帮助您将整个组织或社群看做一个动态的、自然发生的“咖啡”，这样，您就会更加有意识地处理隐藏在组织绩效之后的、往往无形的汇谈和社会网络。
稍停片刻。就像MIT的彼得·圣吉和我以及其他高级管理人员在参与世界咖啡式汇谈聚会时那样，停下来思考下面这个问题的实际含义：如果关键的组织知识的确产生于汇谈网络与个人关系之中，那么这在实践中对于战略演变，培训与发展，技术基础设施、工作场所与空间的实体设计以及你自己作为组织成员或领导者的行动选择，都有什么意义？
我永远不会忘记一位一米九五高的得克萨斯州人，他是一家大型跨国汽车制造商的全球运营总监，管理着五万多名员工，他有着一副浑厚的嗓音。当他思考这种思想转变的现实含义时，他愤怒了，“该死的！你知道我做了些什么？”所有的目光都转向他那里。我屏住了呼吸。“我刚刚重组了全球运营部。我破坏了学习型组织和已经构筑多年、正在发挥作用的汇谈圈。这要花费我们很长的时间才能再恢复过来！”他发自内心的感慨激发了一次热烈的交流，讨论领导者该怎样做才能更有效地将汇谈作为本组织中一项核心过程发挥作用。
三、谈话与行动的关系
用这种全新的方式看待汇谈所需的一项重要转变是，我们要重新评价将谈话与行动割裂开来的传统观点。在丹麦，我们与探索这一问题的世界咖啡式汇谈的主持人有过一次令人振奋的交谈。一位参与者建议我们应考虑改变我们对于谈话与行动的传统观点，应将其视为一个结合在一起的整体，而非彼此割裂的活动。当汇谈正如火如荼进行，而你已经展开行动了，那会怎样？如果并非如我们西方文化所认为的——谈话与发现要先于计划和执行这一规律，那又会怎样？
正如他所建议的，或许整个过程就是一个行动循环圈的一部分——反应、思考、收获、行动计划、执行、反馈，其中，汇谈是每一个步骤的核心过程。我们发现，当人们关心他们所处理的问题，对汇谈真正有兴趣时，参与者自然而然会发现谁关心什么，谁应该对下一步负责，自发地组织去做应该做的事情。或许我84岁的母亲在分享她一生组织工作中获得的见解时，最好地描述了这一点。“你知道，”她沉思着，“汇谈就是行动。你可以思考，可以感受，但它无法变成‘现实’，除非你表达出来。然后事态发生了变化。其他人听到了，开始感受它，你的思想得到了共享——如果这一思想足够重要的话，相关的行动就自然会随之发生了。”谈话与行动的关系可表现在图1-2中。
图1-2 汇谈与行动的关系世界咖啡式汇谈的设计主要是为了产生集体知识的共享、个人关系网络和新行动的可能性。世界咖啡式汇谈为更多传统形式的行动计划提供了世界咖啡式汇谈为更多传统形式的行动计划提供了平台。平台，而传统上这些行动计划往往在时间上会晚于汇谈而非同时发生。加拿大Sanofi Synthelabo公司的伊万·巴斯汀对那些重新认识汇谈行动二元论并将汇谈视为核心过程的领导者们提出了一个重要问题：“我们如何能够创造那些汇谈过程，使得正在进行的行动计划和执行能够和世界咖啡式汇谈一样，在战略思考和集体洞见方面迸发出能量和精神？”这个问题需要“先汇谈再付诸行动”的人们进行探讨，特别是在我们思考如何使得从最初探索到执行的整个过程更具创新性时，这个问题更有意义。
四、通往汇谈的门廊：进入公共庭院
获得以汇谈作为核心过程而产生创新的可能性，并造就新的未来的力量，世界咖啡式汇谈并非唯一的途径。我对这一富饶领域的信念源自我十几岁时与祖母生活在墨西哥加巴斯一个殖民小镇的经历，当我穿过那扇木雕的大门走进家中，我可以穿过房屋中间任何一个布满鲜花的开放式拱形门廊，进入中心庭院。
对我来说，进入真实对话空间就像进入这所大房子的中心庭院一样。世界咖啡式汇谈只是通往集体合作这个中心庭院的宝贵门廊中的一条。战略性对话、原生态委员会、沙龙、智慧圈、公民协商委员会、妇女圈、学习圈、波希米亚对话小组、开放空间、未来研究、公共协商模型，这些源自不同文化和历史阶段的其他谈话模式，都体现了与生命系统一致的理念。我鼓励您探索多样的谈话模式，找到最适合您个人生活经历、需求和独特价值路径的对话门廊，然后运用您的创造力和想象力成为自己生活和工作中的汇谈主持者。
在随后的章节里，我们会关注“世界咖啡”背后的理论和实践。下面将介绍七项世界咖啡式汇谈的设计原则。无论您是否决定正式主持一次世界咖啡式汇谈活动，这些内容都为获取有意义汇谈的力量提供了实用的方法。
五、主持汇谈的原则
下面七项整合的世界咖啡式汇谈的设计原则，是为了实现汇谈力量的商业价值和社会价值，经过多年发展而形成的。下面是对每项原则的简单概述（见图1-3）：
图1-3 主持汇谈的原则设定情境：澄清目标，确定好汇谈的界限。
营造友好空间：营造友好的氛围，让人们有心理安全感、舒适感和相互信任感。
探索真正重要的问题：当大家集中关注于真正重要的问题上时，能够引发大家的参与热情，并能确保会议卓有成效。
鼓励每个人积极参与和贡献：通过唤起人们全面参与和踊跃发言的热情，使“我”与“我们”的关系具有生气。
交流并连接不同观点：通过有意识地鼓励多样性，增加不同观点之间的连接密度，保持对于核心问题的共同关注，并充分运用集体汇谈网络的动态性。
共同倾听：在不泯灭个体贡献的基础上集中共同的关注点，孕育思想的一致性。
收获与分享集体的智慧：让集体知识和洞见显现出来并具有可执行性。
当这些简单的原则组合在一起使用时，为寻找创造性方式激发真诚对话的人们提供了有用的指导，这种对话的目的在于共同思考、创造可实施的想法。
【思考题】
1.想想发生在你所在的组织或社区的汇谈，在多大程度上，成员们会积极地思考并参与汇谈，将其视为创造商业价值和社会价值的核心过程？
2.如果您开始将汇谈视为共创组织价值的根本途径，这对于您如何从事自己的工作会有什么意义？
3.您能想到用什么实际方法提高人们的认识，使其在家中、组织中或社群中，将汇谈作为创造有价值结果的关键方法，无论这些结果是有形的（如新观点）还是无形的（如信任、尊重和归属感）？
