的确，董事会经常被委以筹款的任务，但是最成功的筹款往往来自于共同探讨和理解其目的之后。比如就在那次的世界咖啡会议上，大家意识到还没有可利用的基金能让社区的蓝领家庭得以参观我们的博物馆。这些家庭并不贫穷，但是门票成人14.95美元和儿童10美元对他们来说还是比较高昂的价格，因此他们不能像我们所期待的那样经常来参观。于是，募集资金以帮助蓝领及其他低收入家庭的提议成为优先考虑的议题。作为那次董事咖啡会议上所产生想法的结果，一项100万美元的捐赠基金筹集的计划已开始运作，旨在为无力承担费用者提供免费参观的机会。
我们利用世界咖啡式汇谈来收集我们所称为的“可行性知识”，这意味着我们将对从世界咖啡会议中所生成的思路加以考量，并付诸实践活动。比如在2003年中期，我们无力支付全部员工的开支，我们意识到预算不足，因此将不得不进行一些财政削减。于是，我们召集了约30名员工来参加世界咖啡会议，以求探讨出应对之策。
一次世界咖啡会议的目的在于构想新的创收项目，目标为筹集到17.5万美元，对此我们没有任何经验可供参考。在会议中，我们讨论出了净收入约为18.8万美元的创收计划，其中最为大胆的想法是举办“游戏王”锦标赛。所有人对“游戏王”这个概念甚至连听都没听说过，除了与会的一对夫妇，因为他们的孩子们在电视上收看“游戏王”的节目，这使他们对这种游戏的风靡程度有所了解。也正是这对夫妇的鼓励使得团队中的其他成员赞同举办“游戏王”锦标赛的提案。于是，我们就在会议中批准了该建议及其他一些关键性想法。结果怎样呢？经过对这一构思的实际运作，我们最终在2003年的财务结算中实现盈利26.7万美元！
在如此的情境下，谁是领导者呢？在那次咖啡会议中，领导者并不是那些有正式管理头衔的人，而是那些有着能够创造最大净利润、与我们的使命及价值观保持一致并提出伟大建议的人。那天在我们当中真的有一些英雄！世界咖啡会议使所有人都能够作出贡献，其中一些平时不为大家所见——因为他们是或在夜间、或在周末上班，或是做商务旅行的“隐形人”，当某个人提出一个博得所有人拥护的绝妙主意来，这种感觉非常棒，有助于我们将MOSI建设成为一个充满协同合作氛围的共同体，这一共同体包括了我们的董事会及全体员工。
我们已经习惯性地认识到，当问题产生的时候，我们需要以更加深入的汇谈方式来共同应对。同样我们也注意到，随着大家在运用“世界咖啡”方法的过程中变得越来越有经验，从中产生的成果也越来越有效了。我们还发现，自己能够通过学习成为更好的世界咖啡会议的贡献者。随着锻炼的增多，我们也总结和积累了更多的可行性知识和集体智慧。比方说，我们借助“世界咖啡”正在构建新的创造性项目，预计为这个财务年度带来75万美元的纯收入。这对于一个处于不稳定经济形势下的公共机构来说是前所未有的。
世界咖啡式汇谈也使得我们能够进一步探究MOSI核心使命中的玩与学之间的关系。创造性思维以及在游戏中动脑的习惯已经渗透到其他环境当中，因此即便我们没有身处“世界咖啡”，人们仍旧以“世界咖啡方式”来思考和行动。比如，在对世界咖啡式汇谈的特别创新运用中，我们举办了多次将访问者及潜在访问者齐聚一堂的世界咖啡式汇谈，包括老年人、少数族裔成员和儿童，请他们来共同设计体验展览。这种对于“世界咖啡”理念的运用在真正意义上建设了社区，而这些参与到设计过程当中去的人群也具备了更强的主人翁意识——因为这些展出实实在在是“他们的”。因此，MOSI并非以围绕科学的社区价值取向独裁者的形象存在，而更像是社区的合作者，与社区成员共同发掘人们对那些之前甚至不认为是知识的科学的兴趣以及集体的智慧。
我们如今正向我们所属地区之外的协会和机构延伸。例如，惠特主持了一个巨型荧幕剧院联合会的大型咖啡会议，参与成员多达400人；另一个是科学技术中心协会的国际董事会的会议。在两次会议中，世界咖啡式汇谈都有助于我们认识和厘清各项关键问题的轻重缓急，并决定采取哪些可行性步骤来解决这些问题。“世界咖啡”文化的传播和影响正远远超出我们当初开始的地方！
