2）解答顾客问题（或疑难）。这是每一个组织几乎都要面对的任务（什么）。对很多为每辆汽车提供质量保证的汽车制造商来说，一旦处理顾客投诉的成本出现上升，这项任务（什么）就会直接影响到他们的财务业绩。但对于像银行或有线电视公司这样的企业而言，处理顾客投诉（或疑难）的速度快慢，对其经营成果的影响却不一定很大（我们中的很多人都遭遇过这样的怠慢，这让我们很恼火）。银行或是有线电视公司之所以敢对顾客不理不睬，原因也许很简单：为改进这个“什么”所付出的巨大投资，未必能在整体财务业绩方面给他们带来相应的回报。
3）与互联网对接。目前，很多咖啡店和其他地点都为顾客提供无线互联网网络，但是，如果仅仅把它看成一种营销“任务”而投入的成本，那么对与互联网对接这项“任务”的价值进行评价，就需要一点技巧了。不过，如果对顾客使用无线网络收费的话，它就变成了可以为企业创造收入的服务。在这种情况下，这样的决策也就无所谓对与错了。因此，关键的问题是要明确每一个“什么”的真实角色。如果它仅仅是一种成本，而不是收入来源，那么，在财务状况捉襟见肘时，它就会成为削减成本的对象。这里面的道理，就是想告诉大家，你对某个“什么”的处理方式，完全取决于它在组织中所发挥的作用。
（2）它与本公司的品牌或企业形象是否存在强烈的关联性？它是否是顾客偏爱你们的品牌或是你的员工和合作伙伴决定与你同甘共苦的原因之一？对于零售企业，处理退货产品这个“什么”绝对是一项必不可少的任务，也是强制性的任务。服装零售商诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）一直把这项任务当做企业的基本特征之一。顾客知道，不管产品出现什么问题，也无论顾客手里是否还留有发票，哪怕是20年前买的东西，诺德斯特姆百货公司都会无条件地接受退货。如果把这样一个高价值“任务”作为营销手段的一个方面，自然要比不愿为了退货花费一分钱的商店付出更多成本。实际上，很多商店根本就没有花费时间或金钱去评价已售出的商品是否应该退还。
（3）为改善某项“任务”而作出的努力，是否能让这项“任务”成为一项价值更高的“任务”？达美乐快餐（Domino
