毫无疑问，保罗?奥尼尔在美铝公司创造的辉煌、带来的启发令人深思：企业最有价值的“什么”，或者说任务，往往并不是我们一眼便可以看到的。在过去的五年里，我的同事和我先后拜会了250多家公司的企业高管，并从他们那里收集到了很多有益的信息。但是，尽管他们知道生产产品和服务需要耗用多少工时，而且能对公司销售数字精确到分厘，但却几乎没有人能真正意识到，个别任务（什么）对企业总绩效的作用。而当我们问及哪个“什么”最有价值，或者说最能推动企业绩效的时候，很多被访者却说不清楚。
与我们合作过的很多企业领导者，都没有把组织看成诸多复杂任务的集合体，因此，他们自然也就无法认识到某一特定活动对总体经营结果的影响。一旦重新调整思维模式，他们就会发现真正推动其经营绩效的东西是什么。
不妨以麦当劳为例。了解这个快餐“巨人”通过哪些“什么”创造价值，我们就会清晰地看到，这个“什么”并不是餐饮业本身，而是他们的不动产业务。麦当劳大量购置地产，用做餐厅经营场所（有时候甚至是购置整个街区），然后再利用这些土地进行房地产建设。随之，他们就可以通过连锁式经营扩大产业。通常，最初的总经销商或许未必能站得住脚，于是它就会被第二家、第三家甚至是更多的总经销商所取代。因此，一家餐厅要实现赢利往往要等上几年的时间，一旦等到这个时候，餐厅所在的地产便会增值，为麦当劳的成功再增添一份业绩。只要公司能在总体上保持足够的基本业务量，这种方法就不会带来多大的风险。
与此同时，公司的不动产经营部门会把已购街区中未被餐厅占用的地块租赁给其他企业。这个置身于企业主营业务之外的额外任务（什么），除了能为麦当劳带来可观的收益之外，也使得麦当劳成为世界上最大的租赁经营企业。
纽曼公司——美味之外的价值
要发现你的组织中最有价值的“什么”，不一定要求你一定是美铝公司或麦当劳这样的企业“巨人”。
1980年12月，美国康涅狄格州的西南部小镇韦斯特波特（Westport，著名避暑胜地），在一座用红色鹅卵石铺地的庄园的地下室里，两位男士站在一个大水缸旁，用皮艇划桨搅拌自制色拉调味品。而这就是一个新兴企业迈出的第一步，正是从这里开始，他们把自己的产品摆放到了全美国各地超级市场的货架上，到2007年，他们就已经创造出超过1.2亿美元销售额的骄人业绩。这个开端还有两个更令人不可思议的事实：这是一家营利性企业，但却把收入的每一分钱都捐献给慈善事业；整个企业只有屈指可数的19名员工。
