但是，在重新思考美铝公司的过程中，奥尼尔自始至终也没有放弃对技术的兴趣和追求。他比谁都清楚：美铝公司很早就拥有了自己的互联网资源，并使用互联网实现公司内部各部门之间的联系，让员工随时了解公司各层面的发展情况。这种信息共享强化了员工对企业发展的参与感，从而激励他们更多地投入于企业的业绩和未来发展。奥尼尔还要求公司通过以计算机为基础的统计工具，比较各部门的安全表现，在大量的数据中，提炼出他们应该关注的事情。他认为，一旦识别这些需要关注的“什么”，就可以通过网络实现共享，而不必让人们一定要在一次次的挫折中吸取教训。他还发现，每个部门都有其独有的优势，而这些优势，就是他们实现“零员工事故率”这一总体安全指标的基本手段。换句话说，最关键的问题，就是对“零员工事故率”这一总体指标进行分解，从而发现每一部门、工厂和车间为此需要执行的任务（什么）。
整个公司逐渐接受了奥尼尔提出的“零员工事故率”指标。2002年，美铝公司的一名高管曾在《职业危害》（occupational hazard）发表的一篇文章中指出，“安全绝不是我们可以选择的东西。它是我们所做的每一件事中都不能缺少的组成部分。”而这个“每一件事情”当然也绝不仅仅局限于配套的安全设施以及强调环保型设计之类的标准化防护措施，它还包括一些最近几年才受到几个州和市政机构重视的防控措施。美铝公司禁止员工在因公驾车外出途中使用移动电话，当然，这也是一个用来改善“零员工事故率”指标的方式（如何）。
在奥尼尔担任首席执行官期间，美铝公司的年收入飞涨了1400%，从15亿美元增加到230亿美元。但这绝非偶然，这是首席执行官重视和落实安全措施的结果，这个结果也提高了美铝公司的经营成果和股价。一位已退休的美铝公司董事——唐纳德?珀金斯（Donald S. Perkins），在谈到奥尼尔的传奇故事时说：“他最大的影响力，就是把一个从事‘老经济’的企业，转变成一个具有‘新经济’色彩的企业。”换一种方式说，通过重塑美铝公司的思维模式和经营理念，奥尼尔把企业的重点转移到一个更有价值的“什么”上，激励了各层次员工的奉献意识和投入精神。正如一位公司经理所说：“保罗来到这里，让我们做到了某些我们从未想过自己能做到的事情。”
